夏普面板當年慘遭三星剿滅不堪實情曝 鴻海集團前副總裁：對我老闆建議嗤之以鼻

轉型升級的陷阱

網路顛覆了許多傳統產業，而受到巨大影響的產業之一，就是傳統的實體通路。美國時間二○二○年五月十五日，成立於一九○二年的潘尼百貨(J. C. Penney)宣布破產，新冠肺炎疫情成為壓垮這個百貨巨人的最後一根稻草。其他的類似例子，更是多不勝數。

過去幾年我花了不少時間，輔導一家曾經紅極一時，但也在想辦法轉型升級的IT實體通路。輔導他們的時間，我幾乎都花在努力說服這位曾經非常成功的創辦人，不要太過發散、要專注在具有核心競爭力的本業上，因為他的本業就是「通路」，所以應該專注於通路的轉型升級。

每次見面，他都會非常興奮地告訴我，他又發現新的「生意機會」，問題是，之前談過的生意機會都再也沒有提起。最近一次見面時，他告訴我在日本發現了「新產品」，準備引進中國大陸市場，目前正在跟京東、天貓商城等網路與實體通路聯繫，一定會大賣。

我又迎頭潑了冷水，問他為什麼不「專注本業」？他不解地反問，我為何認為他沒有專注本業？我的回答是：

從你看待這個「日本新產品」和「正在轉型升級的新零售通路」這兩者的優先順序，就可以判斷你是否真的專注。如果你的優先目標，是讓這個日本新產品在市場熱銷，那麼走知名的網路與實體高流量通路，例如京東或天貓，就是正確的選擇。

但如果你的優先目標，是自己正在轉型升級的新通路，那麼這個日本新產品應該只在自己的通路上架，既成為自己通路的亮點，又可以增加與競爭對手的差異。

這一念之差，會使競爭對手變成合作夥伴。你正在為競爭對手添柴加火，滅了自己的本業。你說，這麼做是發散還是專注？

多元化的陷阱

這時，我的回憶又回到了二○一二年初，我和前老闆到日本大阪與夏普(SHARP)開會的事情。在會中，我的老闆批評夏普的面板事業部主管，將採用最先進技術的面板，以最優惠價格供應給韓國三星，因而生產出來的三星電視機，不僅在海外市場打擊夏普電視，更是侵門踏戶、進入日本市場和夏普競爭。

這個場面，徹底改變了我對日本的刻板印象。以前我認為，日本人的團隊合作精神是優於其他國家的，但其實不然，即使在夏普內部，也是「勝者為王，敗者為寇」的局面。

夏普的結局，大家都已經知道了，韓國和中國大陸的電視機，不僅滅掉了夏普電視，也打敗了其他日本品牌的電視。而夏普面板事業本身也活不下去，最終被台灣鴻海所併購。

現在回頭想想，夏普的「本業」是什麼？夏普不再專注的「家電品牌」，是否被「多元化」的思維給滅了？皮之不存，毛將焉附？

結語

無論是新創公司、轉型升級中的傳統產業，或是成功的多元化大企業，都因為不專注於本業，而走上失敗或滅亡的結局。這些都是我親眼目睹、活生生的例子。這些創業者或專業經理人，其實都是極度聰明的人，這麼簡單的道理，難道他們都不懂嗎？而當自己已經深入險境了，難道還沒有自覺嗎？

創業維艱、守成不易，成功的企業絕對不是靠運氣，必須每件事情都做對。但企業之所以失敗，往往原因都不一樣，因為只要做錯一個重要決策，就有可能落入衰退與滅亡。

企業經營者一定要知道自己的「核心能力」與「核心競爭力」，更要知道「本業」是什麼。專注於本業，未必會讓新創公司成為「獨角獸」，但是一定可以提高存活機率。

對於亟欲轉型升級的企業，專注本業未必能夠保證轉型升級成功，如同攀岩時「三點不動，一點動」未必可以讓你快速上升，但卻可以保證你不會掉下來。我也看過太多例子，公司本業仍然獲利，但是卻把重心放在轉型升級的新事業上，結果本業衰退太快，新事業又起不來，導致公司因為巨額虧損而滅亡。

成功大企業為了追求更高的營收成長，免不了追求多元化發展，如果「死守」本業，也可能落入「邊際效用遞減」(diminishing marginal utility)的低投資報酬率陷阱。雖然可以保證存活，但是對投資人來說，也不見得是最好的做法。在多元化的策略導引下，仍然要清楚自己的本業，然後圍繞著本業的「核心能力」和「核心競爭力」來進行「關聯性多元化」(related diversification)發展。

反之，則是不要因為被成功沖昏了頭而忽視本業，驟然跳入不熟悉的領域，進行毫無關聯的多元化(unrelated diversification)。

專注，才是企業求生存的不二法門。

（本文出自《管理者的養成》作者：程天縱）