培育綠領人才最適切路徑 3範疇+4特質+3面向績效 「以終為始」設計綠職能

【文／郭財吉　整理／黃麗秋】

永續是跨領域的議題，人才技能尚在不斷發展，企業很難從現行的組織架構由單一部門、單一面向的人才來推動。然而，面對綠領人才需求孔急，可參考永續發展委員會的3範疇，依照4特質嚴選內部人才加以培育，再連結3面向績效，「以終為始」設計綠職能，引領企業永續經營。

  最近「台灣永續能源研究基金會」(Taiwan Institute for Sustainable Energy, TAISE) 秘書長，亦是國立臺灣科技大學工業管理學系郭財吉教授兼系主任頗有「十年寒窗無人問，永續發展忙翻天」的感觸。

  「台灣永續能源研究基金會」是以促進對氣候變遷、能源永續的了解，致力於加速台灣向低碳經濟轉型的非政府組織(NGO)，郭財吉教授十幾年來透過產學合作，帶領團隊進行氣候變遷、節能減碳、企業永續、永續能源研究與教育。

  他表示，過去十幾年來，接觸多為環安衛領域的工程師，他們在意的是空氣污染、廢水廢棄物、毒物、噪音等問題的改善方案與技術。然而，近幾年包括：全球永續性報告協會(GRI)、永續發展目標(SDGs)、永續會計準則委員會(SASB)、氣候相關財務揭露建議(TCFD)等國際組織；我國政府訂立明確規範ESG永續發展的強制性要求或自願性準則、標準、規範則強調「財務與非財務的資訊揭露」，促使企業必須將永續發展納入營運策略中，加以重視外部環境及組織內部員工權益，減少慈善捐贈，進而創造差異化與提昇優勢。

  因為ESG不僅涉及組織各事業群業務，更涵蓋董監事、高階主管、各層級主管等，讓企業領導人對於日漸高漲的ESG趨勢特別有感。

  「金管會於2023年啟動永續金融評鑑，要求資本額20億以上的上市櫃公司應公佈永續報告書，並參考國際主要趨勢並搭配台灣公司治理評鑑。也就是說，國際組織與政府的主管機關嘗試透過金融工具，引導企業對淨零碳排、ESG等之標準化、數據化以及可分析化。這跟過往在解決空、水、廢、毒問題複雜多了，所以，我們最近的確接到很多企業總經理的電話邀約，希望能了解相關領域的Know How及解決方案。」

CSR VS. ESG

4大衝擊掀組織變革

  他強調，長久以來全球頻繁且活絡的商業經貿活動皆建立在「自然生態系服務」。

  「所謂『自然生態系服務』即是我們可以自由地呼吸、享受溫和的陽光等大自然免費資源。然而，隨著人類科技進步、工業發展，導致自然生態系遭到破壞，受到極端氣候影響，世界各地持續發生洪水、乾旱等現象，危害人類生活。」

  舉例來說，台灣近年來梅雨季節變「沒雨」季節，加上颱風登台銳減，台灣南部降雨量創30年來新低必須限水，直接影響到民生用水及科技產業發展。「ESG是讓全世界人類一起做反思的活動。」

  另一方面，郭財吉教授指出：「這一波ESG風潮讓企業高階主管倍感壓力的原因在於，企業必須揭露對未來的風險，現階段自身究竟有沒有能力可以判斷與因應。」

  因此，當企業將永續發展納入組織架構，會遭遇到4大衝擊，包括：

  1.清楚定義企業的問題，必須把以往模糊的觀念訂定為以時間為橫軸的量化指標；

  2.ESG的表現已成為影響董事會決策的關鍵；

  3.具體將ESG議題融入各部門的日常營運的量化指標；

  4.ESG議題需要透過跨組織整合才可以達成有效治理。

  綜合上述的衝擊係因ESG迥異於企業早期執行「企業社會責任」(Corporate Social Responsibility, CSR)的做法。郭財吉教授指出：「CRS大多從事慈善事業、公益活動為主，偏重維繫企業品牌形象；ESG則在金融海嘯、新冠疫情、氣候緊急事件等造成經濟損失與存亡危機後，加上全球供應鏈的轉型，資本市場將CSR轉變為包括：環境(E)、社會(S)、治理(G)的一項活動」，所以，CSR決策屬於Bottom up（由下而上）；ESG決策則屬於Top down（由上而下）。

  企業確保在商業運轉之際，必須透過企業策略與組織變革以及強化創新與透明化揭露的管理作為，彰顯企業因應外在永續風險的治理與回應能力，來避免商業對環境、社會帶來更多的負面衝擊。

消極性轉型VS.積極性創新

願景定錨策略

  郭財吉教授觀察企業在面對ESG對組織衝擊時，在落實實踐可分為「消極性轉型」與「積極性創新」兩種心態。

  他指出，抱持消極性轉型心態的企業，礙於國際規範、政策法遵如開徵碳費等，而採取「防守型的避險」目標，僅單純透過購買綠電、發行永續報告書來符合法規的策略，避免自身商業行為沾染不永續的標籤。

  但已有更多企業抱持積極性轉型的心態，將ESG視為發展「積極型的興利」。

  舉例來說，對企業內部而言，ESG揭露可作為協助辨識企業風險與創造轉型的契機，讓企業建立多面向的發展策略與願景，並能夠讓企業組織的核心價值以及理念更為清楚，藉此凝聚組織內部的共識。再者，對企業外部而言，針對利害關係說明及可用以溝通企業現在與未來的真實價值，同時，透過揭露的透明化，更可進一步建立與利害關係人對企業的信任，以達到提昇企業的正向觀感，以及吸引投資者。

  他進一步強調：「ESG主要是談投資，起源於社會責任投資(Socially Responsible Investment, SRI)，涵蓋如：董監事等各利害關係人，除了傳統的財務指標外，也需納入永續發展原則，作為投資標的，據以帶動企業轉型。」

  舉金融業為例，金管會今年正式啟動永續金融評鑑規範。因此，金融業必須符合聯合國的「責任投資原則」(Principles for Responsible Investment, PRI)，亦即選擇投資標的時，除了營運表現，也要達到客觀的ESG指標。

  金管會也預計在2027年分階段推動「上市櫃永續發展路徑圖」規劃案，即要求全體上市櫃公司完成溫室氣體盤查、2029年前完成溫室氣體盤查之查證。

  「企業很重要的是從了解自身產業切身相關重大性議題出發，對應永續發展17項目標，進而因應議題開創嶄新的產品與服務設計，並且針對現有商業經營模式與產品進行轉型。ESG的另一個議題就是企業轉型。」

永續發展委員會3範疇

4特質＋3面向績效

以終為始設計職能

  ESG帶動組織變革，企業莫不更積極設置「永續發展委員會」進一步負責永續發展的相關業務。郭財吉教授指出，永續發展委員會業務範疇應涵蓋：

  1.ESG議題涵蓋企業跨部門與跨領域，推動應由上而下；

   2.有效量化並連結企業內部績效管理機制，透過組織變革、預算編列、KPI指標與管理報表設計（包括財務與非財務資訊），定期向董事會匯報ESG的成果。

   3.針對氣候風險營運，進行碳盤查與管理。

  郭財吉教授指出，因應永續發展委員會，促使永續管理人才炙手可熱。對應其業務範疇下更催生包括：永續長、永續管理師（也稱ESG策略師）、ESG永續顧問、碳審計師、碳盤查顧問等人才需求。

  不過，面對推動ESG所衍生新職位，企業的疑惑是該如何界定與設計各職位的工作說明書？郭財吉坦言，企業過去的確並沒有針對上述人才招募經驗，為解決人才缺口，現階段很多企業做法有兩種方式。第一種是挑選中高階的管理幹部參加培訓。根據TAISE統計，光是去年(2022)「永續管理師證照培訓班」的學員，就比去年成長近94％，約為1,200多位。第二種則是招募新人時，增加永續管理師。

  郭財吉教授強調：「就以永續長或永續管理師為例，永續本身就是跨領域的議題，加上ESG的人才技能仍處於不斷發展的階段，其實很難透過單一部門、單一面向的人才來執行。因此不容易定義究竟該具備或培養特定的技能、經驗。」他建議企業可以從具備策略性思考、產業經驗、敏銳的特質、潛在驅動力等人格特質作為選才及培育職能的評估條件。

  他更進一步指出，企業培育內部人才新職能，更應連結環境、社會與治理3面向績效指標。環境績效(Environmental Performance)是指利用良好的環境實踐。例如，氣候治理，實施污染控制措施，進行制定環境政策與環境投資。社會績效(Social Performance)是指社區投資、平等就業機會、工作安全等內部的社會政策及與內 / 外部利害關係人有關的其他社會活動。

  最後，治理績效 (Governance Performance)則是指良好的公司治理實踐商業倫理以及風險管理。

揭開永續潘朵拉盒

ESG是盡責更要當責

  郭財吉教授指出，談永續發展議題最高境界是人類，接著依序是國家、機構最後才是企業，「推動永續發展，我的看法應該要以『利害關係人』為核心，經由公司治理來創造利益與永續發展的平衡商業模式。」這是以往未曾能如此全方面的揭露，議題的跨度更超越以往，希望工程的工時也很長，造成市場人才極缺，人才炙手可熱。「企業不管是由內部培育或外部招聘，都必須營造友善的環境，透過企業文化，喚起人才對工作的使命感，讓他們體悟到現在所做的任何決策，攸關未來人類的福祉，除了盡責之外，更必須當責。」

【本文出自《能力雜誌》2023年4月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】