從代工到自創手工具品牌 千富打造Sloky攻下「好幾個藍湖」

【撰文／楊戎真】

有「世界最小扭力起子」之稱的Sloky，由台灣千富企業有限公司研發生產，主要行銷歐、美、日。

千富企業以代工起家，2013年創品牌後，帶來30%以上的營收增長，也讓客戶從原本僅有數家拓展至近200家，其中不乏因為與Sloky品牌結緣，另外進一步發展出的車銑件代工關係。

代工的宿命：一直被換

千富成立於1979年，主要從事車件、銑件加工。「車件」（或稱車床），簡言之是一種旋轉式加工設備，刀具沿著工件旋轉軸心的軌跡進行切削。而「銑件」（或稱銑床）則是一種「進給式」（沿特定方向推進）的加工設備，銑刀以不同的運動軌跡對工件進行切削。

千富的車件、銑件產品廣泛應用在各領域，儘管使用的清一色是日系機台，且第一代師傅是早期由日本師傅傳授，有著扎實的技術工底，但千富二代、現任專案經理莊翔捷表示，「代工」可能因為價格不好、或是市場已無需求、或是客戶自己拿去做了，就是走不出「一直被換」的宿命。

為了活下去，只能不斷拓展客源，因此也練就了千富的應變力。莊翔捷說：「我們機台種類多，原因是接的訂單比較廣，所以這40幾年來還沒有被淘汰，因為我們一直在變。」

然而，2008年的金融海嘯，卻讓千富幾近滅頂，幾千萬的訂單成為庫存，營收也在一夕之間剩下原本的二、三成，員工大幅度縮編，甚至不得不變賣廠房。

將Know-how變商品：自創Sloky品牌

千富第二代莊惟捷臨危受命擔任總經理，扛起了重擔。莊惟捷認為，千富最大的問題在於「所有雞蛋放在同一個籃子裡」，業績僅仰賴二、三家客戶，他開始積極拓展客源。代工廠「被抽單」的陰影也讓莊惟捷有強烈的危機意識，因此極力想要創新，他不斷尋找出路，思考如何把千富的know-how（專有技術）變成商品，創造收益。

但這樣的想法一開始並未受到父親莊寶鑫的支持，他認為企業有技術就餓不死，不需特別轉型或做行銷。莊惟捷需要「戰功」來自我證明，他透過申請經濟部「協助傳統產業技術開發計畫」（Conventional Industry Technology Development，簡稱CITD）補助案取得發展資金，以此方式讓父執輩認同，「因為政府都已經願意給你補助，代表你這個案子的方向是正確的。」

莊惟捷首先從公司的痛點出發。由於車床、銑床機台經常需要更換捨棄式刀頭，鎖螺絲便成為一項技術活，太鬆、太緊都不行，過去只能仰賴老師傅的經驗，但經驗的傳承卻很抽象。於是莊惟捷以「扭控一字軸」的專業為基礎，開發出「扭力起子」，鎖好後會發出「答答」聲，確保螺絲不會太鬆或太緊。

商品開發出來了，莊惟捷找到各國代理商，希望繼續做代工、貼牌即可。但代理商卻認為發展品牌要註冊商標、做網站等，不願花錢投入。千富只好「自己的商品自己賣」，做網站、做行銷，最終以台語「鎖落去」為諧音，自創「Sloky」品牌。

2013年，弟弟莊翔捷加入團隊，協助哥哥莊惟捷推廣Sloky品牌。初期，兄弟倆先把商品推薦給同業使用，跑客戶時便送一套，並蒐集使用體驗資訊，作為產品迭代的依據。幸運地，第一張訂單透過貿易商獲得頂好超市3,000組扭力起子的大單，當時的Slogan是「鎖好了讓它告訴你」。

參展＋SEO：讓Sloky被市場看見

推廣品牌前期，為了讓Sloky被市場看見，兩人大量參展，從一年6、7場，到後來超過10場。2014年，在全球最大的工具展「科隆五金展」上，莊惟捷收到了「這是近十年來，一個極具特色的商品」的反饋。

另一個曝光Sloky的重要策略則是經營「搜尋引擎優化」（SEO），提升品牌能見度。莊翔捷說：「我們去找客戶太難了，讓伯樂來找你比較簡單。」透過品牌名稱「Sloky」，以及「扭控」、「全世界最小扭力起子」等關鍵字，SEO猶如「讓伯樂找到你」的利器，創造網路上的能見度。

經過努力，莊翔捷表示，不少訂單都是客戶主動來信詢問。儘管難以判斷參展與SEO的因果關係，但兩者是相輔相成的，展覽與SEO大量同時進行的時候，展得越多，詢問也越多。漸漸地，Sloky終於被很多人看見。

由於商品具獨特性，雖然市場不大，但只要是「被鎖物」有一定的價值，鎖壞掉的成本高，就需要找Sloky這類工具。莊翔捷形容，千富做的是「藍湖」，湖不大，所以沒有人要來爭。

聯手知名大廠：成功攻下「好幾個藍湖」

不過，Sloky應用的領域卻是廣的，因此，Sloky的經營猶如「一個一個的藍湖」，可以和不同領域、不同品牌聯名或共同開發商品，其中不乏各領域的領頭羊。例如：與德國80年手工具品牌WIHA聯手，推出結合Sloky的套筒，打造名符其實的「Sloky inside」商品；與美國槍械工具品牌Fix It Sticks共同開發與行銷商品。

這些商品也分別榮獲台灣精品獎、日本優良設計獎（Good Design Award）、德國紅點設計大獎（Red Dot Design Award）等獎項。截至目前，千富Sloky已取得了50多張海內外專利，主要銷售至歐、美、日，品牌營收已成長至千富營業額的三成。

這一番轉型，千富從原本只有少數幾家客戶，拓展至遍布不同領域，改變了一旦被抽單公司便面臨困難的窘境，成功從代工躋身品牌經營行列，並且將商品不斷運用在新領域，或發展出新應用，拓展至3C、車用、醫療、腳踏車，甚至槍械，成功攻下「好幾個藍湖」。

疫情衝擊：順勢全力推動數位化

這樣的發展進程，雖因遭逢新冠疫情而趨緩，但兄弟倆並未因此停下腳步，反而順勢推動公司數位化，過去耗費大量人力、物力，找不到東西、流程不清楚、資訊不流通的狀況，因而獲得改善。莊惟捷描述：「早期我們的生管人員一換的時候就雞飛狗跳，現在系統化之後就比較不會有這樣的問題。」

數位化也讓公司更為「可視化」，莊翔捷打比方說：「就像Uber Eats一樣，訂的人知道食物在哪邊，平台知道、外送員知道、餐廳知道，所有人都知道。我們希望系統導下來之後，生管、業務、廠務、客戶都可知道東西在哪裡，到哪個流程，最終希望能打造成戰情室，預判未來可能發生的問題，提早去做因應。」

從2018年迄今，數位化讓千富以相同的人力，提高了約20%的生產效能，創造了30%的營收成長。過程中，莊惟捷與莊翔捷做了很多關鍵性的努力：

1.取得員工認同

莊翔捷坦言：「買系統容易，落地難。人是最大的關鍵。首先是員工的抗拒，必須讓他們知道，導入系統不是只為了公司，而是為了大家，所以大家必須認同這件事情。」

莊惟捷認為，人才不容易培養，「與其從外面找，不如積極地教育內部員工，讓他們有數位轉型的腦。」因此，舉凡有工會、協會或私人機構提供付費或免費課程，千富會依照不同職能與需求，由公司出資讓員工參與培訓，讓公司成為「學習型的組織」。

2.施行「閉環測試」

導入數位化過程中，則要先做「閉環測試」，不需要一開始就全面導入，而是先找種子學員，一個區塊、一個區塊地推動，莊惟捷形容：「就好像航空母艦一樣，轉向很慢，不如讓一些巡航艦先去試看看，不行的話還可以小方面去做一些修改。」

莊翔捷舉例：協作軟體Teams是從研發部門開始導入，先購買幾個帳號，當疫情爆發，與國外開會、同仁開始在家辦公時，馬上就有一個及時的線上開會空間；CRM（Customer Relationship Management，客戶關係管理）是從業務部門開始執行流程線上化、客戶資料數位化；KM（knowledge Management，知識管理）則是執行品保及IOS ISO（International Organization for Standardization，國際標準化組織）資料、機台維護知識、技能線上化。

整個數位化過程，除了前期投入較高，後續的一些費用在SaaS（Software as a Service，軟體即服務）出現後，每年訂閱的費用大約幾萬元，成本整體而言不高。莊翔捷也提醒，測試的時候，必須要有一定的預算，給予一定的空間、時間不斷學習，也要設定止損點。

3.目標清晰且持之以恆

過去千富曾延攬專業經理主導，但遇到問題需要溝通時，往往容易放棄，無法全面執行。因此，系統導入中，莊惟捷便親自主持每個禮拜的會議，不斷梳理組織流程系統，再逐步推向同仁。

推動數位化後，除了具體效能與營收的增長，莊翔捷也觀察到員工從拒絕學習轉為樂於學習：「人是有學習渴望的，當整個數位化風潮下來，儘管覺得麻煩，但是其實他們還是想學，學會了也是很開心。」

轉型成功的關鍵： 穩扎穩打

莊惟捷認為，傳統產業轉型不一定要做品牌，而是在轉型過程中找到更多的獲利空間，或是找到具差異化的藍海。以千富來說，從代工到品牌，是因為要活下去，但也是因為要創立品牌，才更清楚千富的藍圖──希望Sloky是扭控鎖附的最佳方案，給大家更多的解決方案，帶給大家更方便的生活。

莊翔捷說：「代工追求的是利潤，千富是一個公司，Sloky像是一個信仰，是信仰帶領著我們屹立不搖，可以走更遠，可以看到未來。過去很難跟員工描繪千富的願景，但Sloky卻可以，也因此當Sloky與全球知名品牌合作時，員工也與有榮焉。」

Sloky能成功發展，莊翔捷認為，一步一步走得很慢，但踩得很穩，「不用吃透透，找到有緣的客戶、對的人，做這樣的生意就好了。」

此外，這幾年跟隨著「台灣數位企業總會」及企業二代會如新企會、緣遊會，以及參與各類課程，接觸到的業師、人脈，所給予的鞭策與引導，讓莊惟捷與莊翔捷更能夠在對的時間，做對的事。順勢而為，是千富轉型成功的關鍵，兄弟兩人由衷感謝與珍惜所有的伯樂。

本文摘自《看》雜誌第254期，更多內容請見http://www.watchinese.com

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