科技．人文聯合講座／大學的下一步？

六月中旬，大學甄選入學委員會公布了一一二學年度申請入學管道統一分發結果，報名分發率僅五十一點一八％，是近九年新低，缺額逾一點六萬個，創歷年新高。其中有十一所私立大學缺額比率更大於五十％，大學正面臨極大的轉型、合併與退場壓力。

這讓我想起多年前曾經參加過一場「如何建構台灣新高教生態體系」研討會，當時主辦單位特別以「如何畫出大學的新發展曲線」模擬案例，來激發各校代表討論，找出大學的下一步。

該案例是說明一家招生表現不錯的老牌私立大學在校務發展策略共識營中的對話場景。校長拋出「學校面對即將到來的少子化，招生與經營將日漸困難，學校未來的發展方向為何？如何保持過往不錯的發展？」不同教學單位院長與行政主管紛紛表達各自的立場與意見，其中有不少的針鋒相對。

最後大學董事長總結了全校主管的意見，反問所有一級主管：「什麼是大學的發展？對不同單位、層級、對象來說，會不會有不同的內涵？有哪些共識？我們未來是要變優（能力成長）、變強（競爭力提升）、還是變大（規模擴充）？我們的發展極限在哪裡？唯有大家對發展的定義有共同語言，校務發展計畫才會是活的，才不會跟其他學校一樣。」

當天的案例討論過程，與會各校代表提出許多不同意見，結論大概綜整如下：

一、大學教育使命是神聖的，不可用單純的市場與競爭機制來衡量。二、如何定義大學的「發展」？變大或變強？這是根本的核心價值主張。三、目前外在的不利環境（如少子化）將逼著各校往特色化、在地化、國際化、產學合作或其他方向發展，故大學追求「唯一」（不可取代的特色）比「第一」（如大學評比）更重要。四、私立大學的財源與組織架構與國立大學大不相同，教師與職員的心態有著根本性的差異，不同組織結構與誘因系統會產生不同效果。五、私立大學有董事會，可能比較有效驅動組織的效率與效能，但誰是國立大學真正的領導者與負責人呢？六、結構追隨策略。大學的發展方向與策略，會決定大學的結構設計與資源配置；全台大學大都以教育部的政策方向為指標來決定發展策略，這是最嚴重的問題。七、不同利害關係人的需求與利益不同，校長與董事長應想辦法讓「個人目標」與「組織目標」產生關聯性。八、組織內部溝通很重要，要有「由上而下」的政策指引，更要傾聽「由下而上」的群體聲音；此外，不同院系、行政單位的橫向溝通也至為關鍵。九、多數大學太過以教授為中心，其實職員與行政同仁才是組織執行日常業務的第一線人員。十、以「學生為中心」是大多數人的共識，但是誰是未來的「學生」？在職學生、產業人士、社區居民、國際學生，大學需要更多的未來想像。

上述意見雖然中肯，但要執行卻不容易。過去廿年來，為了爭取國家經費，每間大學都變得十分相像。如今台灣的上百所大學，像是一群大象，不只數量龐大，並且個個老態龍鍾，要大象學會跳新舞，不是簡單的工程！

（作者為逢甲大學公共事務與社會創新碩士學位學程特聘教授）