你覺得人力不足 老闆卻不這麼想！台積電前主管教你搞懂問題在哪

摘要

1.作者在這幾年幫企業培訓的過程中，時常聽到學員反應，即使向上反應人力不足，老闆卻認為這不是問題。

2.一個問題可能有多個衡量指標，該用哪一個衡量指標辨識問題，需要和對方達成共識。

3.對於人力不足的問題，老闆更在意的可能是人均產值是否還有進步空間。

你有遇過你的問題，被主管認為不是問題的困擾嗎？這時難免會認為是主管搞不清楚狀況，但事實上是這樣嗎？該如何解決這個困擾？

前陣子為國內一家大型金控公司的儲備主管進行培訓課程。一位負責分行業務的學員L，提到他在工作上遇到的問題——人力不足。原本分行有10位同仁，今年有2位離職，但繁雜的業務量不變，剩下的同仁得分擔，導致大家常常加班。

他也透過我分享的AIG法，把問題量化、設訂目標值提報給老闆了，老闆卻認為不是這問題。他擔心，若是剩下的8個人無法負擔工作量而離職，人力不足的問題就會更嚴重。

聽完L的困擾後，我問其他學員：「你覺得目前遇到的問題，跟他一樣的請舉手」，結果超過1/3的人都舉手。

其實，這幾年我幫企業培訓時，都聽到類似的問題存在。員工認為部門人力不足，老闆卻認為不是問題，到底該怎麼辦？說服老闆嗎？跟老闆吵架嗎？ 以上的答案都不是。

辨識問題：指標洞察思考法（IIT法）

首先，什麼叫問題？問題就是「現況跟理想目標的差距」，接著就要說到AIG法的進階方法——指標洞察思考法（Indicator Insight Thinking，簡稱IIT法），從問題中尋找利害關係人都認同的衡量指標，再從衡量指標，重新定義問題。

辨識問題量化數字的前提是，必須有一個指標衡量才會有數字。例如：公司的營收不足，衡量指標就是營收金額；A產品不良率過高，衡量指標就是不良率。

再來，請問一個問題只有一個衡量指標嗎？像是L提到的問題：分行人力不足，它的衡量指標有哪些？學員們紛紛舉手分享：業務同仁的工作效率、分行的業務量、分行的人均產值、分行的加班時數。

到這邊，我們就知道為什麼L的老闆不認為人力不足是問題了。因為L只看到單一面向，認為人力不足，只想到補人，但老闆更在意的，可能是人均產值是否還有進步空間。

一個問題其實有好幾個衡量指標，該用哪一個衡量指標辨識問題，是需要和對方達成共識的。

假設L跟老闆達成共識，認為現階段的問題就是人均產值，這時再用AIG法：設定人均產值的目標數字是40，而現況是30，如何填補剩下10的差距，就是問題。這不僅能讓你和老闆在問題上達成共識，最重要的是，你也能知道老闆看待問題的思維。

這個技巧，是我從事商業顧問十幾年慢慢拆解、淬煉出來的。

一旦問題辨識得更清楚，就離解決問題就不遠了。我們會在職場上感到委屈，常常都是問題還未辨識清楚，只能跟老闆雞同鴨講，導致內心忿忿不平，其實這些都可以避免。

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