不要跟風、瞎起哄高承恕「小步快跑」讓逢甲走向獨特

少子女化，加上國際搶才，台灣高教情勢嚴峻，私校在高教體系中經營難度更高，該如何走出一條獨特的道路？逢甲大學校長王葳、董事長高承恕接受本報專訪時表示，大環境愈困難，董事會與學校之間，愈是要合作、互信，這樣才能「興利」。

大學的社會責任重大，大家都知道，教育要以學生為中心，但台灣高教環境卻長年面臨資源匱乏，大學學費長年凍漲，且大學學費究竟要朝向自由化或公共化的爭議不斷，遲遲沒有決定，導致整體發展停滯、平庸。法規規範不鬆綁，高等教育僵化，最後失去競爭力，傷害的還是學生本身，因為等於是阻止學生投資自己。

經濟狀況不錯的家庭，寧可把孩子提早到高中畢業就送到國外，因為對台灣高等教育已經沒有信心。

少子化困境下，大學經營困難，政府「給不給力」，是否願意支持用心辦學的大學，對於國內高等教育環境能不能提升競爭力，至為關鍵。

逢甲大學董事長高承恕不僅是台灣中小企業研究的先驅，更是國內少數與企業界熟稔的重量級社會學者。在學生眼中，他不是位居「雲端」的董事長，相反地，他相當「接地氣」地經常出現在逢甲校園，除了上課教學，更多的是與老師、同學之間的交流，這也是學社會學的他最在意的，總有貼近而敏銳的洞察力。至今教書超過46年的高承恕，一直抱持著「以學生為本」的心態辦學，「學生是可以被啟發的，只要給他們機會。」

從明年即將完工落成的共善樓便可看出高承恕對於人文關懷的社會責任。這是逢甲創校以來最大的建設案，占地超過3公頃，為逢甲大學推動素養教育的基地。由東京奧運主場館建築大師隈研吾設計，用「捨得」和「減法」精神，在寸土寸金精華地帶，共善樓只有兩層樓，甚至沒有地下室。高承恕說，大家都說，我們在這麼大一塊土地上蓋平房，是腦袋壞了嗎？其實以占地面積計算，我們可以蓋14樓，但是學校做出這樣的取捨，我們不需要喊口號，「夠用就好」。他也很感謝其他董事的理解與支持。

高承恕說，永續的一個前提是要先能「生存」。人跟人、人跟環境彼此友善，在他來看，這才能永續。

王葳表示，即便現在政府補助了私校學生學費，希望弭平公私立學費差異，可是卻沒有額外經費挹注在大學辦學。辦學成本愈來愈高，美國多數大學學費幾乎都有調漲，國內大學卻要受到教育部限制，造成台灣整體教育品質的弱化，國際競爭力愈來愈不足。

不過，逢甲大學在教育的投資上，從沒有退縮或遲疑的念頭。王葳說，逢甲「以學生為本、以教學為首務」，用心照顧學生，從2013年起逢甲開始活化與優化教學場域、課間停留空間和學生宿舍，空間的改變能帶來不同的學習與相處模式。以課間停留空間為例，逢甲位處市區，校園空間不大，學生很容易離開校園；如果學生不在校園，學生間互動及相互學習的機會必然減少，學校即便有再多的學習機會都是枉然的，因此逢甲在空間改造的過程中，特別創造許多優質的課間停留空間，就是要把學生留在學校。

此外，逢甲非常重視產學鏈結，與逾300家企業簽訂產學聯盟，每學年提供超過1200個以上的實習機會，並開設產學實務專題課程，邀請業師到課堂共同授課，讓學生在校園就有充分接觸真實產業案例的機會，實現無縫接軌就業；逢甲大學產學合作金額一年將近10億，在私校名列前茅。因此還是有很多家長在國立大學之外，選擇讓孩子來讀逢甲。

大學董事會是私立學校最高的決策單位，不過，私校最為人詬病的問題，在於董事的家族化與世襲化。過去確實也有部分私校董事會與校務行政間權責紛爭時有所聞，輕者影響學校聲譽，弱化學校競爭力，重者導致學校快速衰敗。

確實，從「興利」的角度來看，一個具有教育理想的董事會的正面參與學校治理，對於學校的長期發展，能夠產生更實質的正面影響力。董事會與校長彼此充分了解雙方職責、坦承溝通、相互尊重與信任，有著生命共同體的體認，齊心為學校努力。

台灣很多私校背後有宗教團體、財團、醫院的支持，逢甲大學的董事會全部都是公益董事，都是社會賢達。逢甲大學副校長唐國豪以逢甲為例，非常看重董事會、學校和校友的「三位一體」，彼此合作，才能讓校務推動得更有效率和順利。

「校長、副校長規畫，他們說了算，我們就撥經費。」高承恕說，教育不是做生意，而是要盡可能把各種資源匯集、轉化，全部投注給師生。奠基在事前的完善商量的前提之下，董事會從來不刪學校提出的預算，「只會加碼，從不減少」。

唐國豪再舉例，一些重大建設案的執行過程，董事會和學校的立場很有可能會有落差，金額愈大的計畫，愈常出現這種狀況。因此，逢甲是採取非常「有機」的方式，每周一至二次，請董事會以列席的方式參與討論，董事會可以很快地充分掌握進度，讓每一個決策過程都是「雙方同意」，也比較不會發生，走到一半覺得不太對，甚至要重新來過。

跟學校主管幾十年相處下來，高承恕說，歸根究底就是兩個字「互信」。「外部條件愈不好，愈是困難的時候，愈是要合作，腦袋愈是要清楚。」

「小步快跑」是高承恕的人生哲學和行事風格。小步快跑，有速度，但是在行進過程中，可以機動調整。不能操之過急。他表示，校務發展，要搞清楚方向，不要跟風，不要瞎起哄。但是重要的事情，要「謀而後動」，動起來之後，要「小步快跑」，因為太大步，跑不了太久，也可能摔跤，或是超過負荷。

國家衛生研究院前院長、國立陽明大學前校長梁賡義，2023年2月1日受聘為逢甲大學春雨講座教授，同時也擔任特聘校務顧問。梁賡義表示，這些年看到許多私立大學起起伏伏，他說，對於一所私大來說，一個強而有力的董事會非常重要。同樣重要的是私大董事會是否有從教育的角度，而不是從政治或利益的角度出發。

「台灣最大的問題是假平等，大家都一模一樣」，梁賡義表示，政府應該多鼓勵有想法，「以學生為上」的大學，鼓勵大學根據長處，發展出不同的路，這種競爭才有意義，也才是良性競爭。他同時也提醒，配套很重要，必須照顧到弱勢學生，例如可以向校友或有心人士募款，以獎助金的方式協助弱勢生，才能做到人人平等。

梁賡義說，學費增加的目的，是可以做到現在做不到的事情，有更多的資源，更好的師資和設備，都是為了提升教學品質，幫助學生，老師也才能組成研究團隊，把研究做得更好。