全球最大基金帝國如何度過金融危機，持續有機成長？ 致勝關鍵就在這裡！

（編按：比爾．麥克納布於二○○八年八月三十一日接棒成為先鋒領航集團的CEO，然而，卻立即面臨幾十年來最急劇的熊市壓力。如何度過這場危機，對先鋒和他個人來說都至關重要。）

麥克納布參考商業作家柯林斯（Jim Collins）的著作，並從中採用一個強大的戰略管理概念，也就是一個概括先鋒業務戰略的有效形象──一個飛輪，一個安裝在軸上的圓盤，起初因慣性而緩慢旋轉，但隨著努力漸漸開始加速，最終得以依靠自身的動力旋轉。

麥克納布表示：「先鋒的飛輪是從能夠壓低費用的低成本基金開始，較低的費用可以為投資者帶來更好的報酬，從而導致更多投資者向先鋒投注更多資金，也使得先鋒可以在強大的良性循環──也就是飛輪──當中降低費用，進而使先鋒吸引更多資產，壓低費用，吸引資產，壓低費用……以此類推。」

麥克納布把「飛輪」變成先鋒的一個通用語，以促進整個組織對它的理解。在科羅拉多州跟柯林斯會面之後，先鋒的高層確認根據該概念而產生的十個主要目標，然後再將之減少為五個，並統稱為「飛輪二．○」。

飛輪二．○對我們來說是一個重要的關鍵，我們決定不要去「做所有的事」，我們不會像嘉信理財集團（Schwab）那樣進入銀行業，我們也不會像貝萊德投資公司那樣投資私募股權交易。」

目標──延伸目標──也被設定在四個核心上：一、九○％的主動管理基金扣除費用之後，至少在十年間的表現要優於同類基金；二、八○％的先鋒客戶／投資者／擁有者給出很高的「淨推薦」分數，反映出將它推薦給其他人的可能性；三、「投入」的工作人員跟「不投入」之間的比例要達到或超過九倍；四、先鋒的平均費用率要降低十個基點，從○．二％降至○．一％。重點則是要自動化，才能以愈來愈低的成本提高服務價值。

先鋒平均每天都會收到超過十億美元需要管理的新資產。「由於先鋒現在的經營規模很大，因此可以放出的投資資金也很龐大。」麥克納布說：「我們可以開出幾張一億美元的支票，來支持令人興奮的新發展，以實現我們讓所有投資者都能得到公平對待的企業使命。」

他說：「總的來說，我們的核心價值觀必須一直保持不變，但每一代人也必須改變這些核心價值觀的實踐方式。為了能夠順利過渡，有必要變動施行細節。先鋒的投資者愈來愈不會把他們的經驗拿來跟富達或嘉信比較，而是跟亞馬遜和Google等技術領先者進行比較，聯繫方式也正在從iPad轉移到iPhone。」

麥克納布同意，那些認為財務諮詢建議可以為先鋒的客戶／投資者帶來主要利益的觀點。正如他所說：「由於股票市場的變化，使其效率大大提高，先鋒在幫助投資者擊敗市場這方面恐怕做不了太多，但我們肯定可以做很多事情，來幫助投資者發展出健康的長期財務計畫，並幫助他們堅持執行這些計畫，而不是犯下代價高昂的錯誤。」

（本文出自《指數帝國揭密》作者：查爾斯．艾利斯 譯者：梁東屏）