智慧經營／東陽副董事長吳永茂 經營夥伴關係 以退為進

2010年，東陽實業決定處分子公司長春富奧東陽塑料製品公司2%股權給合資夥伴長春一汽汽車集團，交易完成後，東陽對該公司的持股比率降至五成以下，在那之後東陽又處分了間接轉投資的大陸蕪湖幼獅東陽汽車塑料零部件公司五成股權。

降低持股 創造互利

東陽十多年前降低對大陸轉投資事業的持股，從51%降為49%，對東陽而言，雖然合併營收因此大幅縮減，卻對東陽長期與大陸車廠的合作關係有利，甚至對東陽的實質獲利有重要的助益。

做這個決策的人是東陽副董事長吳永茂，當時吳永茂還是東陽的總裁，東陽大陸共有16座生產基地，而且還在持續增加中。

然而，當時東陽與長春一汽集團合作關係相當緊密，但卻也面臨擴展業務的瓶頸。主要是因這是東陽超過五成持股的轉投資事業，當然是由東陽主導，但對於這些轉投資事業的主導者而言，很難了解當地的政治與人脈關係，有時連當地人使用的語彙也很難有效掌握。

於是，為了進一步擴大規模，吳永茂決定出讓2%的持股，從51%降至49%，由當地合資夥伴主導，考量的重點是，由當地人衝業績會比台灣人跨海管理的效果明確，也使得東陽的營運更加穩定。

當然降低持股的還是以大陸供應OEM業務的轉投資事業為主，AM（售後維修）市場以北美為主，AM的主要生產基地在台灣，拚的是少量多樣的效率生產與管理，這也是東陽的強項。

借力使力 保持優勢

在大陸非轉投資事業降低持股比率之後，東陽在這些轉投資事業仍然取得穩定關鍵地位，東陽的優勢就在產品的開發、管理，使東陽與合作夥伴的關係仍然非常穩定。

吳永茂指出，去年疫情過後，AM營收成長，但大陸的OEM市場尚未恢復正常，去年東陽的合併營收212億元繳出較前一年成長的好成績。但更重要的是，如果加上東陽為了擴展業務減少的2%，無法納入合併營收的部分，東陽的營業規模其實已經超過500億元，以目前的情況看來，東陽的策略是正確的。

吳永茂說，東陽一直是一家重視實質遠超過面子的公司。東陽在大陸轉投資事業相當多，要外派高階主管到大陸，就難以避免會遭遇到許多問題，仰賴當地的人才，借助當地合作夥伴的力量，才能讓業績做的又好又穩定。

至於東陽本身，則是在技術、管理與開發上投注更多的心力。以東陽近年開發的輕量化產品為例，大量使用塑膠的優勢運用在更多的車子零部件上，此舉一方面是因為開發產品是東陽的本業，另一方面則呼應新能源車對於輕量化汽車零部件的要求。

吳永茂舉例，像是東陽開發的塑膠尾門，就是典型的輕量化產品，既具備汽車需求的強度，又能提供新能源車緇銖必較的輕量化要求，目前輕量化尾門已經打進豐田的供應鏈，供應大陸TOYOTA車款的使用，預期未來還將進一步進入到其他車廠的供應鏈中。