管理錦囊／主管任免 好聚好散

組織對主管的任免，往往依據績效考核與適任性考核為依歸。表現突出者，以升官派任管理職為獎勵，一來可以達到激勵個人的效果，二來可為組織樹立典範與公正的形象。而表現落後者，以降階解任管理職為懲罰，一來期望能達到警惕效果，二來有助組織新陳代謝。

對於主管升任，往往是皆大歡喜。然而，對於主管解任，卻是困難重重。主管解任如同陣前換將，必須謹慎行事，稍有差池，恐有全軍覆沒之虞，新世代管理者不可不慎。想要「杯酒釋兵權」又要兼顧「人情義理」並非不可能，提出三點實務作法：

一、坦承說明決策與原委：組織的決策，影響層面甚廣。若依時間軸，則可依階段分之；若依任務性質，則可依功能別分之，亦即「完成階段性任務」，解任理由須充分與明確。

實務上，溝通時必須充分展現誠意，讓當事人能感受並非針對個人，而是出於團隊整體考量。

二、提出過渡期配套措施：對於主管解任，應注意當事人心理觀感及外部形象維護。一般來說，若非違法亂紀或深仇大恨，否則不宜逕行解任或免職，當然也包括「被辭職（意指被強迫自請辭職）」，尤其是「裸退（意指離職後無任何職務安排）」是下下策。實務上，可先轉任副首長、董監事、子公司、基金會或顧問職等非主管職，一段時間後再行調整，以降低衝擊與不必要誤會。

三、謹守面子大於裏子原則：公開場合其實是給當事人下台階的最佳時機，原因是公告周知「面子」訊息，是由官方版本來定調，如同定海神針。而非放任流言蜚語四處流竄，小道消息容易被加油添醋，此時若再有心人士見縫插針的陰謀論加碼，就如同野火燎原般一發不可收拾。

實務上，主動公告轉任訊息，同時肯定與感謝當事人對組織的貢獻，說明緣由且另有重用等語，我的經驗是：「和善與委婉的文辭，往往是溫暖當事人最後的餘韻，就像是筵席的最後一道甜湯。」

四、緣起緣滅，好聚好散：雖說組織主管選任，原則上依績效或貢獻度為主要標準。但實務考量任務特性或專長，甚至人情或酬庸等因素，讓主管選任標準更加複雜；有句官場俗話說：「當初怎麼上去，現在就怎麼下來。」指的就是酬庸職缺的任免，雙方心裡有數，缺的只是一個台階可下，而這個台階指的正是一個冠冕堂皇的名義。

因此，「面子」與「裡子」的拿捏，是處理主管解任的竅門。若手法過於急躁與粗魯，不但傷了當事人的心，更不利未來廣納賢才。對於繼任者來說，前任者的下場，通常極具前車之鑑的參考價值。

新世代管理者，處理主管解任時，切忌惡言相向，即閩南語俗話說：「歹面相看」，最終淪為兩敗俱傷的窘境。