創辦人「找外人管事」衝更高 全球POS機五哥每股多賺2.6倍

【文．王貞懿】

百貨公司週年慶是許多人年末的必做清單，走進一級戰場信義區中，除了台北101之外，幾乎所有業者使用的收銀系統POS機（銷售點情報系統），都出自工業電腦廠振樺電之手。

你或許不認識它，但下次出國，你可以留意該公司「Posiflex」的紅色Logo，它可能會出現在連鎖餐飲業、影城的自助服務機，甚至出入國境的自助預辦登機機台上。

今年，當景氣開始吹逆風，振樺電營運卻出奇亮眼，上半年每股盈餘（EPS）逾6元，幾乎賺贏去年全年，較去年同期每股多賺2.6倍。第3季營收35億4千萬元再創歷史新猷。

此成績單，固然受惠於缺料緩減、實體經濟恢復，讓該公司深耕的餐飲、零售領域迎來久違的陽光，但能把握商機的關鍵，是他們過去6年來的購併與轉型。

2016年，振樺電砸下逾1億美元，買下美國自助服務機業者KIS（Kiosk Information System），金額不僅超越振樺電前1年營收，更刷新台灣工業電腦界海外最大規模的購併紀錄；緊接著2017年，它再花了約50億元，購併在客戶群、技術組合具互補性的國內同業瑞傳。

為吸引人才加入傳承
賺7億卻砸80億連續購併

對一間當年稅後淨利只有約7億元的公司來說，要連續拍板2起合計超過80億元的購併，並不容易，且這直接衝擊財報，讓該公司毛利率、營業利益率、EPS都下降，但綜效是否能發酵，沒人說得準。

但為什麼振樺電董事長陳茂強願意？因為，他心繫的是傳承。對已70歲、屆從心所欲之年的他來說，接班是必答題，而「傳賢」是他給自己的人生功課。

振樺電是家族三兄弟白手起家，早在購併前，就已是全球第5大POS品牌。但，他自認嚴格，若找下一代來接班，一定會恨鐵不成鋼，導致家庭關係緊張；即使有幸，後輩有能力接棒，又像他這一輩兄友弟恭，不鬧家變，但是也難保孫子輩能如此。

「人死留名、虎死留皮，」他說，自己希望留下一個可長可久的制度，讓專業經理人經營公司，而兒孫輩只要身為股東，衣食無憂的追求自己喜愛的志業就好。

但傳賢，最需要的是人才。「你一個（購併前的年營收）規模才30億左右的公司，要怎麼找到專業經理人願意投效？」當時的振樺電，對優秀人才吸引力不大，不論要成長或接班傳承，都困難，因此他心想：何不靠著購併長大吧！

但，這是一條對台灣所有企業而言都不容易的路。最初，光是要跟誰「結親」，就讓他頭大。

為了要讓振樺電變成百年事業，所以對象不能馬虎。過去，有一個購併標的，對方高層有意、價格合理，已經走到最後關頭，但因為該公司創辦人在飯局上的一句話，陳茂強就果斷放棄這樁親事，因為發覺「他只是在做生意」。

陳茂強解釋，做事業與做生意不同，前者是長久經營、重視技術競爭力，但做生意的人，今天賣太空梭，明天可以賣棺材。兩者其實沒有高下，但理念不同，「我是在做事業」他說。而KIS與瑞傳，就是他最後精挑細選的購併對象。

「這一步（購併）踏出去，好像很高興，但只有一分鐘的快樂，後面就是痛苦的開始，因為文化不同，」陳茂強說。

購併後，人，往往是最大問題，尤其振樺電購併的對象，包含「天高皇帝遠」的美國公司，要讓原先隸屬於不同企業的「三人四腳」能一起走得快又遠，到底該怎麼做？

引進新股東組內部顧問團
甩開舊框架，抓出營運盲點

他們的秘密武器是「全球運籌中心（Global Corporate Office, GCO）」。

它直接對董事會負責，是集團內治理、整合綜效與長期策略發展的最高單位，主事者並非原本振樺電、KIS或瑞傳的人，而是一群新引進的股東與專業經理人。

如一手催生GCO的振樺電執行董事鄭傑文，他是畢馬威（KPMG）財務諮詢的前董事總經理，也是前後兩起購併案的靈魂人物，並代表新股東進到公司；而振樺電GCO營運長暨財務長林宗德，曾擔任工業電腦龍頭研華副總經理，也是這一批新戰力。

簡單說，GCO成員是一群站在同一條船上、利益共享的股東，卻也是帶有第三方色彩，有經驗與專業的「內部顧問」。

好處是，由一群原本不隸屬於這3間公司的「外人」來整合，能少掉許多既有的框架與包袱。

林宗德說，若GCO每一件事都管、都看，原本的主管很可能會認為：你是來奪取我權力的人，因而抗拒，讓公司整合的阻力大於助力，但「GCO這個角色並沒有沉到裡面（日常運營）去。」因並非從這3間公司中被拔擢出來，他不會特別偏袒哪間公司，也沒有一起打拚的人情包袱，在資源分配上更能服眾。

美國私募基金安卓樂資本合夥人、台大商學研究所兼任教授林家振同意，比起由購併方既有高層自己跳下來統合，外部人更容易看見、打破框架，做好整合，但他也提醒，因是外部人，須更注意對企業文化不了解所帶來的潛在風險。

但要真正讓傳承大計能完成，其實最難的，還是陳茂強要怎麼打開自己的心門。

創業老董從掙扎到放手
分享經營權，營運逆勢成長

當初，為了引進這群新股東，陳茂強得讓家族持股被稀釋，讓「外人」以私募特別股的方式，取得近3成股權。

這對創業家來說並不容易，但他願意打開門，與外人分享經營權，他想的是：「我自認為不是跨域的經營人才，但是我可以看得比較遠 ，」術業有專攻，志同道合的人共襄盛舉，才能把公司帶往下個階段，「我股權變少沒關係，餅（公司）如果做得幾倍大，我total（整體利益）也會變大啊！」雖這麼想，但在把股權與經營權分開、逐步「架空自己」的過程中，心裡掙扎也真實存在。

從一個人做決策，到一群人做決定，陳茂強說，一定有「不動聽」的意見或建議，這時，他會提醒自己，不要第一時間就否定，先多聽幾句、再多想想，有沒有人因此受傷？若沒有，那好解決；若有，那怎麼讓各方人馬都接受？最終判准，還是回到公司「一起成長」這4字，這樣想就不難，總之，得有意識的讓自己敞開心胸。

同時，他也把傳承大計分為三部曲：第一階段，主要任務是3間公司的體質優化與相互綜效創造，第二階段是培養下一世代的管理團隊，第三階段，則是他真正退休。他說，階段性放權，或許讓傳承走得慢一些，但也較安全。

當一個有傳承想法的創業家，遇到一群很懂管理的專業經理人，振樺電除了財務成績單脫胎換骨外，更吸引華碩、聯想等國際級策略夥伴的加入，讓該公司得以接觸到過去無法觸及的客戶群。

雖然營運上已經擺脫3率3降的日子，交出逆勢成長的亮眼成績，但振樺電的百年傳承大計，目前其實才走到第二階段，能不能順利完成，前方其實還有很多挑戰等待突破。

但陳茂強說，自己會盡力完成，因為「我遲早要退出這舞台，退休後，我繼續看著這間公司，若看見『火強欲花去』（台語，火幾乎要熄滅，意指衰弱），那情何以堪？但如果是幾年後看到，公司比我在的時候又更上層樓，那種欣慰，就是我的人生追求。」

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