「我對工作價值這種虛無縹緲的東西不感興趣」日商一次異地會議後業績打敗歐洲

在這裡，容我再次回顧Concur的發展歷程。就如我在序言中提到的，自二○一一年十月起，我擔任Concur日本分公司的首任社長。對於當時初創的Concur來說，工作價值似乎是次要的事項。

那時，奉行業績至上主義、優先重視數字的我們追求的是短期業績。結果，公司因此陷入了極度混亂的狀態。為了突破這樣的困境，我們在二○一三年一月舉辦了第一次異地會議（全員集訓）。這次會議成了以「提高工作價值」為目標的重要轉折點。

在這場會議一開始，我提出了「五年後公司應有的面貌」，並明確了兩大目標：

● 成為全世界的Concur 分公司當中，規模僅次於美國總公司的事業體；

● 成為日本國內IT公司中，最具工作價值的企業。

這段時期的Concur 宛如多頭馬車，業績也一片低迷。知曉當時慘況的資深同仁都把該時期稱作「黑暗時代」。即便我已經宣布上述目標，那時的員工應該只覺得那是天方夜譚。

於是，我們開始了同時追求這兩種目標的日子。當時，我和同仁們一起思考公司的使命（mission）、願景（vision），以及核心價值觀（core value）。儘管這些理念無法立刻使公司的業績取得成長。

另外，我們也仔細聆聽公司同仁的意見（其中也包括尖銳的批評），並且實行了很多提高員工參與度（engagement，意指員工對工作主動投入的程度）的措施。不僅如此，還大幅改變錄用標準—「重要的不只是能力，尋找的是符合本公司企業文化與價值觀的人才」。

在此之後，公司內部的氣氛經歷了巨大的改善。在自由開放的氛圍中，同仁們充滿活力，他們跨越了現有的組織框架，互相合作；為了達成願景，全公司都開始行動了起來。

就如同我前文提過的，二○一八年二月（在那場異地會議帶領公司重新出發的五年後），我們在GPTW 協會發表的「最具工作價值的公司」排名（中型公司部分，員工數一百∼九百九十九人）中，獲得了第一名（而且，這項排名並非侷限於IT業，而是所有產業都包含在內）。因此，我們成功實現了「成為日本國內IT公司中，最具工作價值的企業」這項目標。

至於公司的業績又有怎樣的變化呢？在重新出發後的五年內，Concur的年均成長率達到了九六％，每年都呈倍數增長。因此，截至二○一七年的業績結算，我們已經成為所有分公司中，規模僅次於美國總公司的事業體。這時，我們的第二項目標也宣告達成。

此後，Concur Japan仍持續成長，而且成長率大幅超越其他國家。圖38中呈現的是二○二一年，Concur集團內部新簽約客戶數的比較結果（按地區別）。

在這張圖中，位於西半球的「歐洲、中東與非洲地區」被歸類在同一區塊，而單單以日本（Concur Japan）的業績來看，其規模已經成長至西半球全體的三分之二左右。相對於許多外商IT公司的情況，它們的日本分公司業績通常落後於德國、英國、法國等歐洲主要國家，以及中國。然而，Concur光是日本的業績，就超越了德國、英國和法國的總和。

我們在二○一三年揭示的兩大目標—「業績」和「工作價值」，究竟何者為「因」、何者為「果」？關於這一點，我可以自信地宣稱：「在這段時間內，我堅持以提升公司的工作價值當作努力的目標，因此業績也隨之成長。」換句話說，工作價值是原因，而業績則是結果。

在諸多經營者當中，有些人抱持著這樣的價值觀：「我對工作價值這種虛無縹緲的東西不感興趣。有時間想這種事的話，還不如去多成交一筆訂單。」倘若你是這樣的經營者，請留步；你必須理解「提高公司的工作價值，將關係到業績的成長」。

（本文出自《麥肯錫最強團隊協作力》作者：三村真宗 譯者：実瑠茜）