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「我對工作價值這種虛無縹緲的東西不感興趣」日商一次異地會議後業績打敗歐洲

經營者必須理解「提高公司的工作價值,將關係到業績的成長」。 示意圖/ingimage
經營者必須理解「提高公司的工作價值,將關係到業績的成長」。 示意圖/ingimage

在這裡,容我再次回顧Concur的發展歷程。就如我在序言中提到的,自二○一一年十月起,我擔任Concur日本分公司的首任社長。對於當時初創的Concur來說,工作價值似乎是次要的事項。

那時,奉行業績至上主義、優先重視數字的我們追求的是短期業績。結果,公司因此陷入了極度混亂的狀態。為了突破這樣的困境,我們在二○一三年一月舉辦了第一次異地會議(全員集訓)。這次會議成了以「提高工作價值」為目標的重要轉折點。

在這場會議一開始,我提出了「五年後公司應有的面貌」,並明確了兩大目標:

● 成為全世界的Concur 分公司當中,規模僅次於美國總公司的事業體;

● 成為日本國內IT公司中,最具工作價值的企業。

這段時期的Concur 宛如多頭馬車,業績也一片低迷。知曉當時慘況的資深同仁都把該時期稱作「黑暗時代」。即便我已經宣布上述目標,那時的員工應該只覺得那是天方夜譚。

本文出自《麥肯錫最強團隊協作力》
本文出自《麥肯錫最強團隊協作力》
宣示提升工作價值的目的在於,我希望在業績慘澹時能警惕自己,不要又只著重於「數字」。此外,我也抱持著這項假設:同時追求「業績」和「工作價值」(在某種程度上,這兩項目標的方向恰好相反),能讓我們採取的各種措施發揮相乘效果。

於是,我們開始了同時追求這兩種目標的日子。當時,我和同仁們一起思考公司的使命(mission)、願景(vision),以及核心價值觀(core value)。儘管這些理念無法立刻使公司的業績取得成長。

另外,我們也仔細聆聽公司同仁的意見(其中也包括尖銳的批評),並且實行了很多提高員工參與度(engagement,意指員工對工作主動投入的程度)的措施。不僅如此,還大幅改變錄用標準—「重要的不只是能力,尋找的是符合本公司企業文化與價值觀的人才」。

在此之後,公司內部的氣氛經歷了巨大的改善。在自由開放的氛圍中,同仁們充滿活力,他們跨越了現有的組織框架,互相合作;為了達成願景,全公司都開始行動了起來。

就如同我前文提過的,二○一八年二月(在那場異地會議帶領公司重新出發的五年後),我們在GPTW 協會發表的「最具工作價值的公司」排名(中型公司部分,員工數一百∼九百九十九人)中,獲得了第一名(而且,這項排名並非侷限於IT業,而是所有產業都包含在內)。因此,我們成功實現了「成為日本國內IT公司中,最具工作價值的企業」這項目標。

至於公司的業績又有怎樣的變化呢?在重新出發後的五年內,Concur的年均成長率達到了九六%,每年都呈倍數增長。因此,截至二○一七年的業績結算,我們已經成為所有分公司中,規模僅次於美國總公司的事業體。這時,我們的第二項目標也宣告達成。

此後,Concur Japan仍持續成長,而且成長率大幅超越其他國家。圖38中呈現的是二○二一年,Concur集團內部新簽約客戶數的比較結果(按地區別)。

在這張圖中,位於西半球的「歐洲、中東與非洲地區」被歸類在同一區塊,而單單以日本(Concur Japan)的業績來看,其規模已經成長至西半球全體的三分之二左右。相對於許多外商IT公司的情況,它們的日本分公司業績通常落後於德國、英國、法國等歐洲主要國家,以及中國。然而,Concur光是日本的業績,就超越了德國、英國和法國的總和。

我們在二○一三年揭示的兩大目標—「業績」和「工作價值」,究竟何者為「因」、何者為「果」?關於這一點,我可以自信地宣稱:「在這段時間內,我堅持以提升公司的工作價值當作努力的目標,因此業績也隨之成長。」換句話說,工作價值是原因,而業績則是結果。

在諸多經營者當中,有些人抱持著這樣的價值觀:「我對工作價值這種虛無縹緲的東西不感興趣。有時間想這種事的話,還不如去多成交一筆訂單。」倘若你是這樣的經營者,請留步;你必須理解「提高公司的工作價值,將關係到業績的成長」。

(本文出自《麥肯錫最強團隊協作力》作者:三村真宗 譯者:実瑠茜)

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