海鮮品項逾2千種、好市多家樂福都供貨!「水產王」如何打通2千家客戶、拼出50億年營收?

今周刊/提供
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【撰文‧陳葦庭】

我們下單截止時間是晚上11點,最早凌晨3點就得到貨,只有短短4小時。比起其他同業,我們從北到南的服務速度,真的非常快。」站在冷凍工廠外頭,指著3、40輛物流車,他自信地向由二代接班企業主和創業家組成的EGM國際菁英學院來訪者,介紹公司每日作業流程。

說這話的顏志杰,是8年前二代接班、現年46歲的台灣營收規模最大的冷凍水產進口加工廠「元家企業」執行長。據統計,光圓鱈和帝王蟹的進口量,元家就占全台5成,白蝦、干貝也有2到3成。去年,元家營收近50億元,客戶逾兩千家,包含好市多、家樂福等大賣場,都能買到元家的海鮮。

「其實,我並不是這些通路最大的海鮮供應商,搞不好連前三都排不上。」顏志杰接受《今周刊》專訪時坦言。

明明元家在各大通路、餐廳,都不是最大食材供應商,為何有辦法長期穩坐國內冷凍水產進口加工龍頭?

供應鏈穩定 贏過競爭對手

開闢上千家餐飲、零售客戶的「螞蟻雄兵」戰法,是它能在眾多海鮮進口商中崛起的第一個關鍵。

「元家的產品供應鏈,確實相當穩定,所以一直是我們的長期合作夥伴。」家樂福公關經理張君鴻說。

有別於肉類進口,市場多由前三大進口商拿下市占率,海鮮因為種類繁多,產地也都不同,很難有單一業者靠單一商品獨占鼇頭。而1980年代創立,靠冷凍草蝦外銷起家的元家,早年與海外業者建立合作關係,轉型進口商後,就有機會靠品項多元、供貨穩定,在眾多業者中勝出。

顏志杰解釋,海鮮屬於靠天吃飯的食材,一旦因貨運或產量減少,就可能面臨缺貨。這個問題,正好成為元家切入市場的機會。

「哪怕長期合作的客戶,都不見得會全部買我們公司的貨,但如果每家餐廳、通路都各買一點,我們就很強。」顏志杰直言,元家因自建實驗室、定期取得產品檢驗報告,也自建倉儲物流,和同業相比,產品價格高出3到5%。

儘管客戶不見得單次大量採購,但由於貨源穩定,往往成為餐飲、通路業者「買保險」的對象。「客戶需要檢驗報告,我們第一時間就能提供;如果貨量暴增3倍,我們60到90天的庫存,也應付得來,確保通路不斷貨。」他說。

這樣的實力,讓元家的客戶數比同業高出二至三倍。

建置管理系統 提升出貨效率

引進現代化管理系統,是另一個關鍵。

「我們是第一家,有報表系統的冷凍水產加工業者。」語氣中,顏志杰難掩驕傲。

時間回到1990年代,當時台灣水產業多透過電話叫貨、手抄訂單,長期累積下來的帳目不清楚,也難以針對個別客戶經營、付款情況做風險控管,一旦發生客戶積欠貨款或倒帳,就可能影響公司的現金流。

為此,顏志杰的父親、元家創辦人顏元博決定學習國外客戶,引進電腦化MIS管理資訊系統,除了降低人工作業出錯的可能,也透過資料透明化,有效節約成本。

「很多同業因為客戶數多,根本沒空去一家家追蹤。」不具名業者透露,元家針對每家客戶的訂單,設定不同信用額度,一旦額度超過上限就會被鎖住,如此一來,惡意倒帳的風險就會降低。

目前,元家每年呆帳的金額皆低於50萬元,約是同業的8分之1。

又如2014年,元家投入上千萬元,導入ERP企業資源管理系統。「我們的海鮮品項超過兩千種,每條魚重量、保存期限也不一樣,加上又採用議價,十個客人就有十種不同價格。」顏志杰解釋,公司產品多元,若不優化管理系統,很難提升效率和出貨正確性。

「當其他人出問題時,就是我們逐步成長的機會。」謙虛地為公司的成功下注解,顏志杰認為元家能穩坐台灣最大水產進口商之位,有賴穩健的內部管理、風險控管機制,因此當其他業者衰退時,元家就有機會拿下版圖。

他的說法,也在過去兩年疫情中被驗證。在海運、空運延遲最嚴重的時期,元家靠著穩定的貨源,業績僅衰退兩成,和其他同業訂單腰斬相比,衝擊相對小。

在台灣穩紮穩打,闖出一片海鮮江山的元家,也並非沒有挑戰。顏志杰坦言,目前元家5成營收為國內海鮮批發,3成來自餐飲、零售通路,還有兩成外銷。隨著通膨、消費疲弱等問題逐漸浮現,元家必須開創第二曲線,才有機會創造新的營收動能。

他也預告,元家將進軍調理食品市場,已在台南麻豆打造調理食品工廠,最快二六年投產,並計畫透過國產水產加工,擴大外銷比重,期許外銷提升到5成,劍指亞洲最大水產王國的寶座。

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