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任職24年哈佛商學院教授,點出一個致命創業失誤:「神點子、豬隊友」

(圖/Unsplash)
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為什麼新創企業很常失敗收場?而且就連優秀的哈佛學生採取精實創業的做法也會失敗,問題出在哪裡?為什麼Uber能夠順利拓展市場、Google找得到適任的執行長、臉書可以做對收購決策,而大多數新創企業都無法跨過這些難關?

《不受傷創業》就是這些問題的答案。藉由深入訪談成功與失敗的創辦人與投資人,找出「創業為何會失敗」真正的理由。協助創業者避免致命的失誤,就算是失敗也不會陷入痛苦的深淵。幫助新創企業避開失敗陷阱,建立穩定獲利的成功事業。(編按)

文/湯姆.艾森曼 Tom Eisenmann

2011年5月,有兩位以前的學生來找我,請我對她們的創業想法提點意見。而她們的構想讓我雙眼為之一亮。亞歷珊卓•妮爾森與克里絲提娜•華萊絲提出的想法大有可為:為年輕的職場女性提供時尚、價格合理、更為合身的工作服飾。她們的祕密武器在於一套量身系統,讓顧客個別指定四項服裝尺寸,如腰臀比、罩杯大小等,很類似男士西服的量身方法。看來她們找出一套全新的解決方案,能夠滿足一項應該十分重要而且尚未被滿足的顧客需求。

不過她們不打算走傳統路線,放棄打入百貨公司或零售連鎖商店銷售通路的做法,而是決定讓她們打造的昆西服飾成為一個直銷品牌。當時,隨著男裝電商公司Bonobos與時尚眼鏡公司Warby Parker的成功,直銷這種商業模式備受青睞。其中,Bonobos公司正可說是昆西服飾的好榜樣:他們在線上販售「更合身、更好看」的男性褲裝,開業不過3年,就募到2,600萬美元的創投資金。

我對這樣的構想大感讚嘆。下一步,我鼓勵華萊絲與妮爾森先去收集情報,確定目標客群確實想要這樣的產品。她們安排了一套簡直是教科書等級的最小可行產品測試:舉行六次尊客秀(trunk show),讓女性顧客試穿並且預訂。顧客反應看來很有希望:參加活動的年輕職場女性當中有50%掏錢購買,每一筆訂單的平均價格達到350美元。

妮爾森與華萊絲同時還進行一項調查,結果顯示,57%的受訪者認為在選擇工作服裝的時候「合身」是最重要的因素,更有81%的受訪者覺得很難找到合身的工作服裝。她們也得知,這樣的目標客群每年購置工作服裝的總金額高達19億美元。這些消費者資訊讓兩位新銳創業家信心大增,辭去顧問工作,創辦昆西服飾。

昆西的兩位創辦人下定決心要吸取其他人所有的成功經驗,所以去拜訪Bonobos的資深主管,而這些主管也慷慨分享他們的策略。妮爾森模仿《查理與巧克力工廠》(Charlie and the Chocolate Factory)中威利•旺卡(Willie Wonka)的口吻說,這正是昆西服飾拿到的「黃金門票」。妮爾森與華萊絲根據這些訪談得到的洞見來編訂財務預測,並且認為在4年內,昆西服飾將能拿下5,200萬美元的營收、1,800萬美元的稅前利潤。她們拿著這些預測報告找上潛在投資人,最後募得95萬美元的種子資金,雖然不及原先設定的150萬美元目標,但已經足以讓她們啟動春裝與秋裝系列。兩位創辦人還很聰明的找來時尚界資深人士組成小團隊,成員甚至包括一位曾出現在《決戰時裝伸展台》(Project Runway)電視節目裡的設計師。

(圖/Unsplash)
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產品開賣後,銷售十分熱烈,回購率也十分理想,購買春裝系列的顧客有39%繼續購買秋裝系列。然而事情很快開始急轉直下。事實證明,在業績成長強勁的時候,還需要對倉儲投入大筆資金,而這就耗盡她們的現金儲備。同時,服裝生產也出了問題,尺寸對某些顧客來說並不合身,使得退貨率高達35%。雖然這個數字對於其他與昆西同樣提供免運費、無償退換貨的網路零售服飾業者來說很平常,但卻遠高於創辦人原本設定的20%退貨率。退貨會侵蝕利潤,而要修正生產問題也得花錢。昆西服飾開業才9個月,但如果依照當時的支出狀況,再過2個月創辦人就會燒光所有現金。

如果昆西服飾的創辦人明明已經找出目標客群想要的產品,為什麼經營得如此跌跌撞撞?是因為她們還不懂服裝生產的複雜程度,許下的「更合身」承諾過高?還是一開始募到的創投資金太少?或是選錯投資人?領導能力太弱?共同創辦人之間有衝突?

書名:《不受傷創業》  作者:湯姆.艾森曼 Tom Eisenmann出版社:天下文化 出版日期:2021年12月27日
書名:《不受傷創業》
作者:湯姆.艾森曼 Tom Eisenmann
出版社:天下文化
出版日期:2021年12月27日

我深入研究後,發現問題的根源在於,昆西雖然看到大好的機會,卻沒有取得真正推動機會必需的所有資源,於是落入創業早期新創企業的一種失敗模式,我稱為「神點子,豬隊友」。這裡的「資源」指的不只是資金;「神點子,豬隊友」的失敗模式指的是,新創企業雖然看到大好機會,卻在關鍵資源上有所不足或是失調,其中包括創辦人、其他團隊成員、投資人與策略夥伴。而且,正如上一章提到的菱形加方框思考框架所示,方框上的資源問題會向框架的內部造成影響,破壞菱形上的各種機會元素。

以昆西服飾為例,至少在最初的時候,四項機會元素當中其實有三項已經到位。有鑑於尊客秀得到的反應正面,推動早期銷售成長強勁,再加上回購率居高不下,都明顯可以看到昆西的顧客價值主張確實以與眾不同的方式、抓準某項尚未滿足的強烈需求。

不過,昆西服飾確實有重大的問題,就出現在第四項機會元素「技術與營運」上。這間新創企業雖然價值主張極具吸引力,但兌現承諾的表現並不穩定,特別是在確保「合身」這件事出了問題,而這又是昆西服飾對顧客承諾的關鍵。結果造成退貨率比創辦人的預期高出15%,其中有高達68%的退貨是因為不合身。

遺憾的是,如我在事後調查所見,昆西服飾在資源方框的四項元素(創辦人、其他團隊成員、投資人、策略夥伴)都出了問題。這些「豬隊友」造成了營運問題,最終導致昆西失敗收場。

●本文摘選自天下文化出版之《不受傷創業》,未經同意禁止轉載。


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