助人者是否就不需要被幫助呢？這是個難解的道德兩難習題。社會大眾總期待社福機構可以把每一分大家的愛心捐款都用在第一線服務上，所以，每一筆支出難免會被放大檢視。殊不知，這樣的期待對社福機構來說是難以承受之重，畢竟社會服務也需要辦公空間、執行人力、交通、行政等營運支出，並無法100%只用在受助者身上。
社會大眾與專業社福機構兩端對於捐款收入使用的認知落差，有如身處平行世界一樣，面對這樣的困局，常讓社福機構苦不堪言，也很難讓捐款人明白有形與無形的各項成本。
因此，陳永泰公益信託與聯合線上，共同針對社福界常見的迷思進行大調查，希望能瞭解社會大眾對社福機構運作過程的認知與專業社工實際面對相同問題等情況，進而提出更具體的調查數據。
社工的就業環境，以最基本、每個求職者都會認真思考的問題—薪水來討論，94%的民眾認同好的薪資待遇才能找到好的人才，但又有多少比例的人認為社福機構可以用高薪聘用資深社工呢？
台灣的社福機構很微型，從衛福部《100年社會福利服務機構概況調查》得知，全台統計有超過2,000家社福機構，其中640家機構(32%)人數僅10人以下，甚至有近四成(36%)的機構收入一年不滿500萬元，換言之，每個月僅有40萬元可供使用。這筆費用若全數用於個案服務與營運支出外，其實並沒有多餘的資金，遑論社工的培訓與進修。加上組織規模小、扁平化、缺乏中階管理層，往往造成專業社工進入社福機構服務約2~3年的時間即遇到職涯的天花版，無法升遷。
助人者與受助者之間需要時間建立信任，當社福機構留不住人才，不只對機構本身造成極大影響，對社會也有立即的潛在危機。尤其，新社工夥伴才投入服務1~2年，剛開始熟悉業務與個案建立關係，若因職涯瓶頸而另尋他職，人才斷鏈，讓機構只得不斷周而復始的進行工作交接與新人培訓，而無法專心執行長期陪伴與服務；嚴重的話，將無法展開社福最重要的服務照護功能，不僅造成社會福利的漏洞、更多的資源浪費，更無法好好服務個案。
舉例來說，2018年創立的「Young咖啡坊」，是台灣首家由失智症患者擔任服務生的咖啡館，一開始受到媒體與各界好評，然而台灣失智症協會也面臨了同樣的發展困境。台灣失智症協會李會珍副秘書長無奈表示：「我們組織規模不大，咖啡館也無法創造多餘的收益。」由於機構沒有餘裕建立中階管理階層，現實就是：「內部夥伴只要待了2年，工作就能熟悉、上手，卻因升遷管道有限，就會開始考慮離開。」李會珍說。
為了改變這個困境，李會珍透過當責、以身作則的方式來領導機構的夥伴，希望自己的行動力與熱情，能感染夥伴持續留在機構；同時也積極安排夥伴內訓，透過知識、能力的經驗傳承，轉化為夥伴願意持續服務的動能。
倒也不盡然，仍有希望的種子在散播。
台灣公益團體自律聯盟林依瑩秘書長說：「台灣人民不缺乏愛心！只是他們對社福機構的服務提供方式及財務運作較不理解。」換言之，如果社福機構能將財務狀況公開、透明化，與社會大眾建立足夠信任，清楚說明服務方案的人事成本與開銷，就有機會改變現狀。
以第二屆傳善獎得獎機構-台北市視障者家長協會為例，機構將傳善獎的資源設立多重障礙的視障者照顧中心，並以此「視多障」照顧中心為基礎拓展新的服務內容、模式與人員的培訓。三年間建置了《雲端千眼》閱讀平台，徵集超過500位雲端志工協力校對書籍，製成電子書籍滿足視障者的閱讀需求。
「成就感是誘因」，台北市視障者家長協會王晴紋總幹事表示，隨著協會積極拓展創新的場域與服務並安排專業培訓，「夥伴們做的都是不曾做過的事情」，她說，讓社工服務不只是付出，本身也會有新的收穫跟學習！每次完成有挑戰性的新工作，都可以為社工帶來職能的成長與成就感，成為吸引社工加入協會服務的誘因。
王晴紋說，「人會成為種子，往中南部拓展，讓服務在地化，成為可被複製的模式進入社區，成為完整的循環。」這才是社福熱情最理想的去處。
企業都知道，好人才要有相對等的薪資誘因留住人才，職涯天花板不是社福機構唯一的問題，因外界存有「社工是從事愛心的工作」的刻板印象，是服務、要犧牲；社福人員普遍面臨高工作時數、高風險，卻無對等薪資。為此，衛生福利部2020年正式實施「社會工作人員薪資制度計畫」，為政府與民間單位的社工人士調整薪資結構，舉凡今年度新進社工人員補助每月34,916元，又依年資、學歷、執照及執行風險業務等級等階梯式補助，最高調整服務費用3,000元。但，薪資制度化難保不會變相成為社工的薪資天花板？
由於社福機構的薪資結構長期以來處於被忽略、也缺少溝通的情況。社會大眾要求「機構的服務」，而忘記提供服務者也是需要被關心的「人」──畢竟所有的服務都需要人來完成，尤其服務可能伴隨著隱形的三高──壓力高、工時高與風險高。
政府2020年起第一次推動社工薪資制度化上路，僅針對公部門及受政府補助方案的社工人員採「階梯式定價」，先不論這個方式是薪資的地板還是天花板，這已相對壓制社福機構內部薪資結構的彈性，畢竟不是所有社工都在做政府補助方案。看似大利多，卻忽略了機構的財務是否能夠負擔社工薪資的全面調整？對於機構主事者來說，也面臨整體薪資結構的兩難，畢竟不能只調整某一個負責公部門專案的社工，而不顧及其他社工。當社工薪資制度化推出，就很容易造成機構內部同工不同酬與管理上的困擾。
舉例來說，台北市基督教勵友中心也同樣面臨同工不同酬的問題。他們致力於輔導中輟的非行少年，引導他們建立自信、良好的價值觀。在過去傳善獎三年的支持下，他們有機會成立滿足少年發展需求的「好young館」。
勵友也藉著新計畫的展開調整組織架構，他們相信「照顧好員工，才能更好地服務個案」
「在新制上路後，我們努力調整了不僅是社工，而是整體夥伴的薪資結構」勵友中心吳易峰副執行長意味深長地指出，機構內部社工確實面臨專案資金來源不同，有薪資水平不一致的狀況。面對這樣的管理難題，吳易峰表示：「我們只能盡可能地讓這樣的狀態公開、透明，並保持專案間社工的輪調彈性，讓同仁有高度的自主性去選擇。」
人力是核心，若以一般養護型的長照機構為例，老後照護需要大量的人力，每照護三人必須配置照護員一人，加上住宿型的機構得24小時輪班，人力配比相當吃重，但囿於捐款人與社會大眾的觀感，台灣公益團體自律聯盟林依瑩秘書長指出一個驚人的數字：事實上，光是人力支出的成本，就佔了機構的年度預算70%以上，她沉重地說：「但他們往往很難坦然地說出這個需求」，就深怕被大眾誤解中飽私囊，而只能使用「服務方案」的名稱編列相關預算。
在企業間廣為流傳的一句話「沒有滿意的員工，就不會有滿意的顧客。」到了非營利事業組織也同理可證。中央大學人力資源管理研究所林文政副教授分享，「無論是盈利事業的員工，或是服務於社福機構的員工，在工作上追求的不外乎三件事：滿足基本的安全需求—薪水，以及自我提升與自我實現。」
「對於社福機構來說，透過獎酬或非獎酬的方式來提升社工的工作動機，對組織的發展、服務品質都有一定的幫助，也更有機會永續經營。」林文政說。
2020年邁入第六屆的傳善獎已支持45家中型社福機構，傳善獎深受各界肯定的是，不限制資金使用範圍，除了投入直接服務外，也有機構將資金用於調整人事獎酬制度。這也是傳善獎所樂見的，因為，機構若能透過三年穩定支持，去完善人事制度、提升運作效能、加強對外溝通等項目，讓機構的體質變好、變強，這樣才能提供個案更多、更好的服務，對社會不啻是更好的「傳善」。
林依瑩也認同社工薪資軌跡反映社福機構的成長，社工的成就感來源不應只有「我在幫助人」。服務個案、擁有熱情並不代表付出要無限上綱。然而，想要打破薪資天花板，替社工服務找出合理薪資的彈性需要「社福機構與社會大眾做更多雙向的溝通」，林依瑩說，而且「機構募款也是募認同」，唯有大眾對於社會福利工作有更多的同理心，才有機會踏出公益永續的第一步。
