Uber如何跌落神壇?那些違法手段×企業醜聞×內部攻防戰

二〇一五年十一月,就是那場把川普帶到權力頂峰的總統大選的一年前,Uber來了一個新的工程師。這位二十四歲工程師主修哲學和物理,是那年一月招募的幾十個工程師之一,同梯的新員工有幾百人,女性不到四成。這個新工程師加入的部門絕大多數是男性,根據後來一項研究,Uber工程師有八成五都是男性。

成長於亞利桑那州小鎮的蘇珊.佛勒,不像是有機會到Uber當工程師的人,這對她來說是夢想成真,就像在「月球上」航行,她後來這麼告訴記者。

佛勒大學一畢業就在兩家新創工作過,但是到矽谷最當紅的公司做工程師對她來說是個意料之外的大成功。她通往頂尖企業工程師的路並不典型,她沒有MIT學位,大學時期對電腦並沒有特別專注,也沒有比較正式的電腦實習經驗。但她很有動力。

她甜美的外表下藏著一顆火熱的心,下定決心的事非做到不可,不管是寫申請書把自己送進大學或打進新創圈的兄弟文化,她總是奮勇向前,無視前方的困難。

現在,離開賓大才幾年,她已經是Uber這隻矽谷閃閃發光獨角獸的外場維運工程師(site reliability engineer)。Uber對她是個全新挑戰:如何在矽谷最激進好鬥、最陽剛、最受人矚目的公司取得成功。

錄取Uber的那個月,佛勒也遇到畢生摯愛。

查德.李蓋棣(Chad Rigetti)有影星麥可.法斯賓達(Michael Fassbender)的俊俏外表,還有對量子電腦理論的熱情,佛勒幾乎第一眼就被他吸引。兩人第一次約會要結束的時候(晚餐加電影),佛勒伸手掏出iPhone,正要叫一輛Uber搭回家。

「不行,不行,不行,」李蓋棣說,「我不搭Uber。」佛勒不解。她畢竟是Uber員工。

李蓋棣說這家公司的種種負面新聞讓他不舒服。同為創業人的他,有自己的新創在經營,他不喜歡Uber,選擇不支持,發誓絕對不搭。

這是一個徵兆,佛勒後來會回想起來。

二〇一五年十二月,兩個星期的新人訓練結束後,蘇珊.佛勒開始跟新團隊一起工作。同一天,她收到經理發來的聊天訊息。

當時她還是個志得意滿的新人。這個團隊是公司讓她自己挑選的,很意外的驚喜。外場維運工程師,簡稱SRE,在Uber扮演至關重要的角色,負責平台的順暢運作——所以才稱為「維運」。在Facebook和Twitter,SRE必須讓服務二十四小時全天候全年不斷線,人們才能隨時更新狀態或發推文;而在Uber,SRE的工作是讓幾十萬個Uber司機隨時在線上,SRE被告知,哪怕只是斷線幾分鐘都可能危及Uber的生存,乘客要是無法叫到車就會選擇其他服務。這份確保Uber隨時連線的工作,讓佛勒非常興奮。

然後,加入這個重要新團隊的第一天,經理就開始挑逗她。他沒頭沒腦就開始說他跟女友的關係是開放的,他女友找性伴侶很容易,但他就傷腦筋了。他說他盡量「不要惹工作上的麻煩」,但是「無法避免」,因為他的時間都花在工作上。

經理的暗示讓佛勒驚訝愣住。她知道矽谷對女工程師是個險惡之地,每家科技公司每個部門似乎都有一兩個噁男以同事為獵物,但是在她「第一天正式上班」就用公司的uChat系統求歡,那就真的低級到一個新境界了,而且這還是個她不能不理會的人,是她的頂頭上司。

更何況Uber並不是什麼名不見經傳的小新創,到二〇一六年初的時候,Uber已經是羽翼豐滿的未上市企業,幾十個國家都有分公司。她有信心,如果她舉報新經理的行為,Uber這麼大的公司一定會採取應有的作為。這個新上司繼續閒扯他想征服的對象清單時,佛勒把對話截圖,向人資部門告發。

圖/Pixabay
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Uber是大企業,HR知道該怎麼處理,他如果不是今天就打包走人,也會是這個週末之前,她心裡這麼期待。

佛勒有所不知,卡蘭尼克(Travis Kalanick)最大的惡夢就是Uber變成「大企業」,變得跟矽谷其他那些公司一樣。在他心中,Uber應該保持肯打肯拚的精神,「以少做多」、「永遠拚搏」,要是長成無趣、毫無個性可言的超大企業,員工就會自滿、懶惰、沒有效率。沒有比變成思科(Cisoco)那樣更廢的了,待在那個臃腫龐然大物的中階經理人到現在還把Polo衫塞進褲子裡。

但是,避免成為「大企業」也等於避掉官僚機制,譬如一個像樣的人資部門。卡蘭尼克只在乎招聘的部分,他眼中的HR是網羅大量新人才、速速辭退不適任者的工具,而不是用來留住、管理Uber長期員工的管道。

除了投訴和職場問題,員工也覺得HR並沒有建立一套適當的考核制度。

Uber的績效考核只是一張列舉員工三大優點、三大缺點的清單——就是所謂「T3B3」,是卡蘭尼克自己設計的——後面再加上一個隨意打的分數,分數落差很大,通常取決於員工跟打分數的經理或部門主管的親疏關係。整個評分制度是以Uber十四條文化價值為依歸,員工可能因為欠缺「拚勁」而分數不佳(Uber的文化價值不是「有時」有拚勁,而是「隨時」)。

主管會私下評量,再把分數發給員工,不會多做解釋,不管分數好壞,反正這就是你的分數,而年終紅利、加薪、在Uber的生涯發展全繫於這個分數。

久而久之,分數和升遷都需要玩政治手段、討好該討好的領導人,還有最最重要的:創造能帶動成長的產品或點子。至於你是什麼樣的員工、你是什麼樣的人,並不是那麼重要。說到底,成長才是一切:乘客數、用戶、司機、營收。

佛勒沒有得到預期的回應。

HR人員告訴她,她的經理是初犯,所以只會受到嚴厲的口頭訓誡,再加上他是「高績效員工」,不太可能只因為「也許是他個人的無心之過」就被開除。

佛勒被告知,她有兩個選擇:一是留在原團隊,仍待在這個經理手下,幾乎可以斷定她未來的考核都是差評;一是另外找個她願意加入的團隊,換過去。

在佛勒看來,這算哪門子選擇。HR似乎不在乎她的感受,也不管是不是可能有其他人也受害, 而且她也怕以後的考核差評連連,所以她決定離開團隊,接下來幾個星期都在公司內部尋找另一個適合的落腳處。

佛勒很擔心,才上班不到一個月就被上司騷擾,還因為舉報上司而有被報復的可能,現在還得重新尋找棲身之處。她開始對這份夢寐以求的工作產生懷疑。不過,她不到幾個星期就找到另一個SRE團隊有缺,安頓下來,做她當初進來想做的事,甚至以新團隊的工作為基礎,為科技類出版社寫了一本書。

但是漸漸地,她開始碰到有相同經驗的女同事。她發現前經理也對其他女同事有過不當行為,這跟HR講的不一樣,HR當初說是個案。這下她明白了,原來前經理早就對女同事素行不良,但是他的高績效名聲讓他免於被解僱。

她愈深入了解HR、從同事那裡知道愈多,愈覺得這家公司真糟糕。Uber的員工考核制度製造了一個搶當老大、不是你死就是我活的環境。

她回想有一次會議上,一個主管吹噓他故意對某個高管隱瞞消息,藉此來討好另一個高管(而且他還得逞了)。背刺行為在這裡不只獲得認可, 還受到鼓勵。

「做到一半就放棄的計畫案一大堆。組織的優先事項每天都在變,沒有人搞得清楚,幾乎完成不了什麼事。」佛勒後來說。大家隨時都在擔心自己的團隊會不會被解散或併入敵對派系?這個月新上任的領導人會不會做大規模改組,只為了推翻上一任的決策?「這個組織完全處於一個徹底、沒完沒了的混亂中。」佛勒認為。

對女性來說,情況最是艱難。佛勒回想她加入她這個部門的時候,有百分之二十五是女性,以大多數企業標準來看很低,但是在Uber這種以男性為主的地方算很高了——畢竟這裡可是卡蘭尼克在《GQ》所說的「Boober」呢,女人隨傳隨到。

真正讓佛勒無法釋懷的是幾件皮衣。那年稍早,公司承諾送皮衣給所有SRE作為獎勵, 很不錯的凝聚團隊方式。公司替每個人量了尺寸,過一陣子會買給大家。幾個星期後,佛勒部門六個僅存女性(包括佛勒)收到一封email,主管告訴這幾個女同事,她們的皮衣終究還是沒了。

Uber用團體折扣價談妥了一百二十件男性皮衣的交易,但是因為部門的女同事太少沒有折扣。主管說,沒有折扣的情況下,如果用比較高的價格替六位女同事下訂單會說不過去。

對此大感震驚的佛勒,提出反駁:這不公平。

主管的回應也很直白:「如果你們女性真的想要公平,那就應該明白,不拿皮衣對你們才是公平。」在那個主管心目中,對女性特別通融才是貶低女性,才是傷害唯才是用制度。要是角色互換,拿不到皮衣的是男性,這個主管還是會做相同的處置,只是他沒想到的是,那種情況永遠不會出現在男性主導的矽谷。

跟HR、高管針對皮衣和Uber對女性的普遍做法來回爭論後,佛勒受夠了。對Uber感到厭惡的她,開始跟另一家科技公司談工作機會,幾個月後永遠離開Uber。

離開Uber兩個月後,二〇一七年初那個下雨的週日早上,佛勒決定公諸於世。

當時Uber才從一場慘烈的媒體風暴脫身,原本決定留在川普總統的諮詢委員會的卡蘭尼克,隨後又在員工壓力之下婉拒。

佛勒打了大約三千字描述她在Uber的日子,然後貼到自己的WordPress部落格。經理的騷擾、跟HR部門如惡夢般的戰鬥、皮衣事件的處境,她都一一寫進了文章。她不知道「發布」鍵按下之後會發生什麼,如果真有什麼會發生的話。

蘇珊.佛勒看了最後一眼螢幕上的字,「我在Uber那非常非常詭異的一年」是文章標題。她深吸一口氣。然後按下「發布」鍵。

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圖、文/寶鼎 《恣意橫行》
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