老闆的溫度:從《明日報》到《壹週刊》港台出版企業文化的交融與再生

老闆的溫度

當我確定可以領回十萬元的投資,並加計百分之七‧ 五的年利率時,失落中是帶有感謝的。

二○○一年二月,《明日報》驟然宣布熄燈,一些同事對創辦人詹宏志不甚諒解;也許,他們當初是在他的感召下,懷抱著新聞理想投奔而來的,因此而有被背叛與被出賣的感受吧。

然而,我倒是很清楚,自己來到《明日報》的「初心」,純粹只是在「達康」狂潮中,期盼《明日報》能股票上市,好撈一票,早日退休而已。在這之前,我已經熬過了十年以上的記者生涯了,總覺得自已內向的個性,很難在這行輕快生存。

一九九九年,我們這一行已隱隱約約感受到世紀末的騷動了。九七年亞洲金融風暴剛過,報紙的發行量也逐年下滑,而公司不時下發人事凍結或諸如管控影印機用量之類的公文,更為這種隱約的騷動,增添了切身的觸感。

但與此同時,新世紀的救世神器──網路,則又如一盞明燈般,召喚著迷惑的媒體人。那些一夕暴富的網通英雄,在媒體人爭相報導的筆下,散發出英明威武的金色光芒;而寫久了,這光芒也就不知不覺間侵吞了寫作者的內心──四十歲前退休,在海邊買棟別墅,白天散步晚上寫作,成了一位記者不那麼不可及的夢想。

沒想到,《明日報》一年就收攤了。休假接到同事的通知時,內心雖然有點意外,但只覺得願賭服輸,就捲鋪蓋走人吧。後來,得知還可以加計利息領回員工認股的錢,同時加薪百分之十五轉任《壹週刊》,總覺得是十分幸運的。

要到好幾年之後,才聽詹宏志說,原來倒閉時,《明日報》的資金已經燒光了,他只得硬著頭皮去向大股東開口,請求他們再掏錢,買回已形同廢紙的員工認股權證。而多年後,詹宏志也逐漸償還了這些「借款」。

網家董事長詹宏志。本報資料照片
網家董事長詹宏志。本報資料照片
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從《明日報》到《壹週刊》,企業文化的驟變,就像泡溫泉時,從四十五度的熱水池,躍進冰水池一樣,神經的顫慄與繼之而來的舒暢,不得不令人留下深刻的感受。

其實,在《明日報》我是副主管職,並沒有機會與詹宏志開會,要到後來去《數位時代》擔任執行副總編輯代理部份總編輯職務時,才有稍多的互動。

在《數位時代》,詹宏志每週三會從他在馬路另一端的辦公室,走來我們編輯部開會。下午二點一到,只見他一人準時坐在會議室一隅,靜靜地低著頭看書。

「詹先生,你來了!」我會不好意思地先進去打個招呼,然後到外頭四處吆喝同事:「開會囉!詹先生來了!」年輕的同事三三兩兩入座,詹宏志收起他情節曲折的偵探小說,傾聽著我們淺薄而又自以為是的發現與見解,再耐心而溫和地分享他的看法與建議。

然而,在《壹週刊》與黎智英開會,則完全不是這麼回事。不管是例行會議或秘書通知的臨時會議,主管總是在黎智英來到之前全員到齊。

後來,聽說他在《蘋果日報》開會時,遲到的員工會被罰站在門口,不知是真是假,但黎智英在員工心中的威嚴,可見一斑。

初進《壹週刊》,最讓我印象深刻的是大大小小的會議室。黎智英認為媒體最重要的生產流程就是「討論」。他時常提醒我們:會議的議題要單純,有什麼事,幾個人就坐下來討論,三、五分鐘都好,馬上作出決議執行。剛開始,我們開會常有「聊開了」的情形,他更會不客氣地說:「我們開會是要解決問題,不是要聽你發表人生的高見!」

壹傳媒創辦人黎智英。 (法新社)
壹傳媒創辦人黎智英。 (法新社)
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黎智英處理人事很果決。「你下週不用來了!」週六進辦公室打包,週一當月未領薪資、資遣費、預告工資、應休未休的假折合現金,全部準時進你的戶頭。工作是單純的商業契約,不必彼此寄望額外的情感。黎智英說得明白:「我找你們來,是來一起工作的,不是來交朋友的!」

他曾說:「一位老闆(主管)如果眷念情感,不『炒』掉不適任的員工,那他就是不稱職的!」還好,他同時也說:「一位員工如果眷念情感,而不跳槽到更好的工作,那他就不是一個有自尊的人!」

對他而言,台灣的職場關係比較像一對怨偶,彼此都覺得自己付出很多,對方回報太少;充滿怨氣,又沒有決心離婚!他形容這種人是──「吃感情的蟲」。

詹宏志第三度當我的老闆,是在城邦出版集團。在短暫的工作期間,很幸運地,能在一場內部主管培訓的課程上,聽到他對出版比較完整的想法。那時,城邦香港母公司TOM.com 的企業文化,顯然對詹宏志造成某種程度的影響,他似乎深有所感,特別強調了「紀律」的重要性。

他說:「紀律是一種組織系統的要求,也是一種個人的自我要求;有紀律才能實現理想,紀律是理想的具體化,而結果驗證了紀律。」

十多年後回頭來看,這是一場港台出版企業文化的交融與再生吧!只是,「香港經驗」讓詹宏志變得更商業一點,不曉得,台灣經驗有沒有讓黎智英變得更溫暖一點?

看更多 允晨文化《回憶的敘事:一個編輯人的微筆記》

圖、文/允晨文化 《回憶的敘事:一個編輯人的微筆記》
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