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盛治仁/「零規則」管理背後的配套

NETFLIX目前有2億訂戶。路透
NETFLIX目前有2億訂戶。路透

盛治仁
盛治仁
相信很多讀者都看過NETFLIX(網飛)的影片,且有不錯的評價。事實上,網飛從一九九七年成立以來,已經經歷了幾次大轉型。剛剛成立時,是以郵寄DVD的形式運作,接著轉型為影音串流平台,又開始自製節目,並且在全球不同國家在地製作。目前已有兩億訂戶,營收達十二億美金。

過去就聽說網飛有很獨特的企業文化,年前閱讀其創辦人里德海斯汀(Reed Hastings)及商學教授艾琳梅爾(Erin Meyer)合著「零規則」(No Rules Rules),讀了一半就停下來,因為覺得他們強調充分授權及組成團隊方式都太過奇特,很難適用於其他組織。

舉例來說,網飛沒有規定員工休假天數,也不做紀錄。出差時候坐甚麼艙等飛機和哪個等級旅館,也讓員工依照行程自行決定,希望員工花公司錢時,當成花自己錢態度思考。團隊成員間要絕對誠實溝通政策及意見回饋,及讓我最驚訝的,是強調不斷地汰弱留強。

「公司不是大家庭,而是一支職業球隊。」每一個位置都要找明星球員,能找到更強的明星,就替換原來的球員提升戰力。所以他們有著名的「留任測試」來評估每個人。假設某人要辭職,主管是會想全力挽留,還是接受辭呈,還鬆了口氣。如果是後者,現在就應該積極覓才,直接資遣

另一方面,員工如果接到挖角電話,則鼓勵他去面試,盡量談高薪,然後公司會給更高薪水留才。在分層負責上,就算是幾百萬美金的案子,決策也不用上級核准。這些作法幾乎都沒有其他公司會採行,所以我也就沒有繼續讀下去。

年假期間,好奇心驅使我把書看完,畢竟網飛成功,不會是偶然。這些聽起來不太可行的作法,一定有其道理。這個決定是對的。原來這些作法背後有許多配套條件。

最重要的是自由與責任。網飛給了員工很大的自由,但必須相對負起責任。自己可以決定差旅費用,但面對公司稽核抽檢時,必須能夠說出合理的判斷標準。書中舉例不巧就是一位台灣員工把休假花費報公帳,後果當然就被開除。

而授權部屬做決策,也是在決策者必須積極詢問各方意見、爭取支持、完整調查和事後檢討的配套下進行的。網飛能夠以「零規則」運作,還要具備高人才密度和誠實文化,並培養一致的組織認同下,才能逐步放寬控制。換句話說,表面上實施的零規則看似無為而治,實際上要建構良好的企業文化和配套,其實是更艱困龐大的工程。

一家公司,最大的威脅到底是犯錯,還是無法創新?在理想的世界裡,當然希望兩者兼顧。但是在現實世界,制度的設計和領導的作為,就會將企業文化引導到某一方向。主管所有事情都要管到細節時,就不可能有一群願意負責和創新的團隊。

一家公司在管控和授權的文化之間作選擇,也並不是涇渭分明的。例如在消防、安全和衛生等面向,就沒有太多創意的空間,大家必須嚴格地依照程序走。在顧客服務和產品行銷上,則需要源源不絕的創意和實驗精神。網飛可以做的事,其他組織不一定能,但是至少可以參考他們的配套和精神,激發團隊最大的創意和動能。

(作者為雲品國際董事長)

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