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台灣小巨人 下一步何處去

大立光。 聯合報系資料照
大立光。 聯合報系資料照

最近前股王大立光因重要客戶蘋果改用中國競爭對手產品,業績大受影響。雖然大立光本身技術高端,產品精良。但無奈蘋果另有打算,不想被大立光綁住,寧願扶持老二,也不願被老大挾持。這種無情作法,讓許多為爭取蘋果青睞而下重本投資的台廠情何以堪。

蘋果供應商策略,向來拉拔老二打壓老大。加上中國市場占蘋果業績二成五,又有中國政府加持補助,蘋果不得不低頭提拔中國廠商。中國許多廠商包括立訊、藍思、瑞聲,還有京東方因而受惠。這些廠商與台商都有非常深的淵源,有些中國廠商老闆向台廠學習過,有些中國企業老闆更是出自台廠。但徒弟學成後立馬翻臉和師父搶訂單,加上蘋果從旁協助,徒弟們不斷壯大,讓許多台廠感到不小壓力。

大立光以單一產品做到極致的「小巨人路線」也開始被質疑,為何這種模式德國日本廠商都可行,但台廠卻踢到鐵板?若仔細分析其差異,原因可能包括:

首先,德國與日本小巨人廠商都是圍繞母國大廠發展而成的,所以有著不可分割的歷史情感。以德國為例:德國有許多小巨人廠商,當初都是因應德國自身強項產業(如汽車產業)延伸出去的。這些母國大廠與自家小廠有著多年打天下的革命情感,更有許多小廠是大廠某部門分割出去的。大廠與小廠關係,似航空母艦與巡洋艦相互依存著。大家住得近,一起從小公司做到大企業,這種深厚革命情感超越利益連結。當大廠到國外打天下時,小廠也跟著圍繞在大廠旁邊伺候著。上下游供應商的關係,從父執輩到子孫輩,從國內延伸到國外,歷經百年而不衰。

台廠就缺乏上述強相關的歷史情感連結。台廠擅長的操作模式,是所謂的「零件全球化供應鏈分配模式」。這個模式是近年來以全球扁平角度,各家公司如何利用自身有限資源,做出最佳產品脫穎而出。在這模式下,台資企業選擇自身擅長零組件,配合國際大廠開出的規格條件,融入大廠全球化供應鏈。雖然這模式對自身體量小的台企來說,有著加入國際市場機會,但長久下來最終將受制國際大廠採購規格限制,無法自身主動創造自己的品牌與市場。

另外,台灣企業所處產業,是競爭激烈的消費電子產業,面對的是產品快速、疊加、替代市場。從過去PC、筆記型電腦,到最近的手機市場,一年推出一款產品的速度,讓台廠疲於奔命應對。雖然台灣廠商積極砸重本,添購新設備,提高自身技術吸引大廠注目,但消費電子產業沒有像德國汽車產業鏈般,有著歷史沉澱淵源。加上門檻降低出現更多競爭者,造成這個產業所有廠商利潤下滑。品牌廠不得不選擇有強大政府支持而可降低成本的中國企業做為配套廠商。

過去有很多企業常出現「贏所有競爭對手,卻被時代所淘汰」的命運。美國著名照相膠卷公司柯達,因為無法改變內部「底片思維」,而在二○一二年宣布破產。台灣過去在中國績效良好的大潤發超市,雖贏了所有大陸實體超市,卻被看不見敵人—電商打敗,因而賣給阿里。台灣企業必須盡快從現有固化的「零件全球化供應鏈分配模式」跳脫出來,轉型到一條適應未來自身發展的道路。如果持續依循著「大廠開規格,我跟著做」模式,勢必將被有「成本殺手」之稱的中國廠商所終結。

德國 日本

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