台鐵組改 應納獨立風險管理機制

由經驗知,重大事故發生,皆由多個缺失累積所致,當許多應為而不為,應注意而未注意缺失不斷累積,悲劇發生猶如雪崩,只等最後一片雪花落下,時間早晚罷了。探討事故發生的原因,或許更應聚焦於為何工安意識未能建立,進而研擬強化落實工安規定的對策,才能防患未然,避免事故的一再發生。
日本鐵道安全一直為世人稱道,以日本鐵路營運規模最大的「東日本旅客鐵路株式會社」(簡稱「JR東日本」)為例,該公司旗下東海道新幹線,除二○一五年人為縱火導致二名人員傷亡外,保持五十年以上零工安事故紀錄。此或與日本國民素質和所謂「職人」敬業精神有關,但也應與鐵道運輸業者將工程安全列為最高優先,並被全體員工奉為行事最高指導原則的企業文化有關。
JR東日本為強化員工工安意識,在組織架構上,直接在董事會下,設位階高於其他業務單位的風險管理稽核部門,直接對董事會負責,不但賦予獨立超然的運安考核任務,也凸顯JR東日本對風險控管的重視。在其二○一九年提交「亞洲開發銀行ADB」報告中,強調決策單位在落實企業運輸安全的風險意識上的重要性。
再看同樣保有優良營運紀錄的台灣高鐵,在組織架構上,也在董事長下,總經理上,直接設立獨立的稽核處,層級也在其他營運單位之上,同樣具有落實運務安全的查核任務,對員工更具宣導象徵意義。假以時日,應可形成企業的工安意識。
雖然銀行與鐵路運輸有著不同的風險屬性,但如何預先了解業務衍生風險,制定相關防禦機制,避免損失發生,兩不同業者間具有相同風險管理目標。歷經幾次金融危機教訓,金融業已發展一套全球一致的風險管理體制,為利於各類預防機制逐漸形成企業文化和共識,金融主管機關同樣在組織架構上,要求銀行設置獨立的風險管理專責部門,直接向最高決策單位—董事會負責。對失職未能防範之負責人,英國更訂定一定的法律追訴期,得對失職者提起訴訟。責任明確,職司風險管理的人,豈能不臨深履薄,戰戰兢兢。
大眾運輸與其他行業一樣,隨著科技發展,運載速度和乘載量不斷加大,所面臨的風險也不斷放大。在思考台鐵組織改造之際,似可借鏡日本JR東日本或金融業,「由上而下」的風險管理做法。由獨立超然的風險管理部門,專責考核日常營運的遵循,同時預判整體風險所在,研擬因應措施,呈報最高決策單位進行改善和防範。交通部也應依據台鐵內部查核報告,派員抽查缺失的改善進度,依風險高低和急迫性,進行監督,直至缺失完全改善為止。此風險管理方式,其目的除在落實管控程序的遵循,更應以建立全員風險意識為目標。長期以往,應可有效防範不幸災害的再次發生。
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