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經濟選書/執行長思維 團隊交流激發新活力

《麥肯錫認證的執行長思維》書封。   采實文化/提供
《麥肯錫認證的執行長思維》書封。 采實文化/提供

要進行團隊建立,總不免會遇到愛唱反調的人,這時候就很需要勇氣,通用汽車執行長巴拉坦言:「起初,我們表明要著重建立高績效領導團隊,就聽到有人說:『瑪麗要逼我們接受治療。』但我反駁說:『並不是,我只是投資你們的領導能力和這個團隊。』」

巴拉在通用汽車,應用了本章談到的所有團隊建立方法,而結果證明這麼做很值得,就像她說的:「今天你隨便問公司某個人:『是什麼讓我們能夠成功?』他會告訴你,是因為我們有高水準的團隊合作表現。」

幾乎我們訪談的每一位執行長,都談到在團隊建立方面有類似經驗。舉例來說,西太平洋銀行前執行長凱利決定帶著領導團隊,進行為期兩天的異地會議,而許多人一聽到她說會有一位引導者,協助小組培養「團隊動力」,都紛紛翻了個白眼。不過,凱利知道需要的是什麼,並不打退堂鼓。「其中有一些活動,會請大家談談自己的熱情從何而來,以及為何會感到焦慮,而我也分享自身經驗。」

她回憶:「我準備好展露非常脆弱的一面,也要求其他人這麼做。我們共同創作一本小書,稱作《我們的故事》,每一個人都有專屬的一頁,寫著我們擁有的強項,以及想要進步的方向──我們的個人願景是什麼呢?不只是有關公司的願景,而是關於你個人的願景。身而為人,是什麼帶給你生活的動力?這麼做確實有助於建立信任。」

凱利也說,這場異地會議是一個開端,讓團隊步上了不斷提升合作績效的軌道。她告訴我們:「我們後來都會讓每一位新加入的同仁,寫一頁專屬的《我們的故事》。同時,我也開始對最高團隊進行360度績效回饋,連我自己也不例外。我們實際上會圍坐成一個大圈圈,分享自己的回饋。這需要充分的信任,並做好展露脆弱與開放交流的心理準備。我另外也讓底下的一般經理人加入,他們是非常資深又受到敬重的高階主管,會反映我們哪方面需要做得更好。然後,我們也會告訴他們:『對,我們有些地方需要加強,這是接下來為了進步會做的事情。』這麼做的確很有幫助。」

還沒試過團隊建立的人,可能會覺得凱利的案例分享「太弱」,但其實有類似經驗的執行長不只她一人。幾乎所有頂尖執行長都渴望有團隊時間,能專門用來思索該怎麼做,才能改善整個團隊合作的方式。過去十年來,我們已經訪談超過五千名高階主管,請他們想想,做為團隊一員曾感受到的「高峰經驗(peak experience)」,並寫下或長或短的文字描述當時的情況。

而調查的結果出奇一致,整體上反映出優異團隊合作的三個重要面向:首先是方向一致,也就是對公司努力前進的方向,都懷有共同的理念。其次是高品質互動,特徵是信任、開放溝通,並願意接納衝突。最後是強烈的革新感,意指團隊環境能激發成員的活力,讓團隊成員感到有能力冒險創新,並向公司外部汲取靈感,從而克服萬難達成重要目標。研究顯示,這三個面向每每改善20%,平均團隊生產力就會翻倍。

願景

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