古書今贏／跨組織合作 各盡其責

合作夥伴A接受B委託到C公司查廠，評鑑結果讓C很不滿，B更是碎碎唸， A則滿肚子委屈；經過協商，希望由我幫忙解套。

訪廠前調閱書面資料，我認為內容引用具體，有理有禮，而且還有相關佐證，看起來沒麼問題，直覺告訴我，評等衍生的斷單斷貨，才是爭議關鍵。

為了避免公親變成事主，我請A預告再次訪廠，旨在釐清認知差異，不是推反前案，但是在開會時，C公司代表仍然滿心期望告訴各部課主管，希望大家好好表現，才能推翻前次評等案。

我只好重申，此次目的是為了釐清爭議項目，期望在多方共同努力下，在最短時間又不勞師動眾的情形下促成交易。複核過程，除了再次確認「所見事實」和現場設施活動流程進行比對，同時詢問主管相關意見，一位主管很無辜表示，上次廠驗時，根本沒聽懂稽核者的「專業提問」，才會答非所問，造成嚴重缺失。

相關事證確認完成，我向公司代表說明查驗結果和建議，代表喜形於色，讓我擔心他可能誤解，於是問他一個問題：「假如一開始，廠驗結果就判定持續交易，你們在乎這些問題嗎？」

代表面色凝重要我稍等，離席向董事長報告，十多分鐘後董事長進入會議室，再度交換意見，最後董事長告訴我，即使這次複核維持暫停交易，公司仍會針對相關問題，在最短時間進行改善；當場要求代表在一周內向客戶提交改善對策和完成期限，並希望我能提供一些建議。

次日我將查核報告提交AB公司，B高層也如期收到C公司對策，權責單位審查完成，決定先恢復交易，至於複核時間，則依照C規劃另作安排，A也鬆了一口氣。

《墨子．經下》提到「通意後對」，指出兩造溝通，必須確實了解對方對話內容和意義，自說自話無法促進溝通。「知道」和「猜想」完全不一樣，前者是真的了解，後者純粹猜測，運氣好猜對答對，否則會變成亂答錯答。意味著雙方對話不明所以時，最重要的是想方設法澄清答問。

以整起案例來說，三方各有目標立場；A受人之託，自然要忠人之事，必須了解委託內容是否合理適用，可行時提出以專業建議，不要純粹查水表。執行過程善用技巧實事求是，才能讓人口服心服，莫忘「客戶」無處不在，即使貴為欽差，服務很重要。

客戶具備買家優勢，承辦者居中連繫，勿陷入本位主義弄偏方向，以免製造困擾和騷擾，委託他方代勞代行，關注發展和做好備案，才不會讓自己陷入困境。

接受訪查，勿大而化之掉以輕心，知道來者何人？所為何來？該做何事？有疑當問；看到報告漠不關心，自然會大失所望，有錯當改，才有大收穫。

跨組織合作，任何一方都在系統內，各司期望固然不同，關心自己關心對方，實踐各自責任，就會合作愉快，達成共同目標。