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從寓言學管理/刻舟求劍 不知變通

據《呂氏春秋》記述,楚人坐船渡河時,劍不慎掉入河中,他立即在舟上刻下記號,說:「我的劍就是從這裡掉下去的。」等到船停了,他就從記號處下水找劍,卻遍尋不獲。

聽完故事,會不會覺得這個楚人很扯?然而,許多人在期初設完關鍵績效指標KPI後,明明後來環境變了,且影響了KPI方向,卻仍苦苦追求原本的KPI,這樣的行為,不是和故事中的楚人一個樣嗎?

不管是從政治、經濟、軍事、環保議題,都可感受到,外部環境變動速度,已是N倍數VUCA的時代,當然,也影響著組織的目標與方向。

組織在外部洪流推動下,已漂流甚遠,若你仍堅持以不變應萬變,執著依期初的KPI設定,做出成果來。或者,仍墨守成規、不知變通地,遵循既有SOP或方式執行任務。

肇因期中未因應變化調整目標或做法,在期末績效考核時,自然會出現個人KPI均達標或創新高,但組織目標卻無法達標的怪異現象。

不管有多少個人KPI達標或超標,只要組織未達標,就是營運績效不合格的表現。也難怪自從目標與關鍵成果OKR理論推出以來,受到極大的注目與吹捧。

因為OKR主要精神之一,就在於組織各階層,須隨時緊盯上層目標。如同向日葵對著太陽般,只要太陽一動,向日葵就立馬跟著擺頭。意即,只要上級一調整,下級就須及時修正目標設定。

在市場及環境均極速變化的趨勢下,OKR這種向日葵精神,才能確保上而下、下而上,能時時機動對焦頂層目標,也方能確保組織在期末時,能交出令人滿意的成果。

其實,多數績效管理機制,本來也具備這種向日葵機制的。只不過,因為考核結果連結獎酬與晉升,導致多數人眼光過度聚焦在各自KPI的達成,而忽略目標須隨環境或上級目標變動而調整。

除此之外,專業人才的鍛鍊,強調專注力培養,才能在技術、細節、流程精益求精,提繳高品質的產出。此類培訓,也導引著人們將注意力Zoom-in在手頭任務上。

久而久之,便忽略了須Zoom-out,也就是忘了/須抬頭看看外頭變化,或留意上頭方向是否已與自己南轅北轍。

OKR的應用,不見得須全盤改變績效機制,但可擷取論述的重要精髓,應用在既有績效管理制度上。例如,提醒各階層主管,不僅須具備Zoom-in的專注力,也須鍛煉Zoom-out綜觀全局的巨觀能力,隨外部與上級的異動,檢視與調整手頭的目標及優先順序。

隨外部變局應變,即代表原本的目標、行動、組織架構或功能分工都將隨之調整,這意謂著以前投入的資源,可能就此報廢,一切得重頭來過。所以,應變的背後,代表著一定程度的資源耗損。

因此,應變是一種能力,而非亂變。外部環境雖多變,但仍有其變動趨勢。在應變中,主管得強化應變力,降低內耗。

例如,力求掌握市場、技術趨勢,再隨之應變,讓應變愈變愈精準,愈變愈對軌。

未來,比的是,誰最能以最少的耗損,跟隨變局而隨機應變。比的是,誰最能掌握變化的風流與風向,順勢起飛。

Zoom 太陽

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