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管理錦囊/導入OKR 落實兩關鍵

OKR是國外許多企業使用的一種管理模式。早是從Intel開始,接著因Google採用而廣為人知,其他包含Twitter、Adobe、Linkedin也都有採用,所以帶動許多企業仿效,希望能夠透過導入OKR的管理模式,讓公司獲得更好的發展。

但在台灣,我看到不少企業試著導入,卻幾乎以失敗收場。總結來說,大概在兩個點上無法做好:

一、承諾型OKR無法獲得有效支持

OKR分成兩種,一種是挑戰型OKR,一種是承諾型OKR。前者指的是由員工自己發起想要做的項目,進而開始進行與追蹤進度,但其目標可能與企業當下的主要目標不同,所以在資源上,可能無法獲得充分的支援。

後者則是基於公司目標而訂出,在執行上能獲得公司充分的支援,且情境上應該是當主管交付了任務目標後,員工提出解決辦法的同時,也讓主管知道執行時需要哪些協助。

問題是,在台灣執行OKR的企業中,有一種風氣是目標訂立後「員工就該自己想辦法做到」,結果對員工來說,只是新增加工作負擔,既有的事情也全部無法減少,即便跟上面反映也不會得到支援,最後這些OKR就從本來公司期許的承諾型OKR,變成失敗率極高的挑戰型OKR。

二、訂出來的關鍵結果數字無法跟成功有關

OKR在做的事情,是基於上層的目標(O)去設定關鍵結果(KR),就是當我們完成了關鍵結果,理論上就能達成目標,這點跟KPI相似,所以在關鍵結果上我們也會需要數字來做要求。

其衍生出的常見問題在於,訂出來的關鍵結果KR,到底跟達成目標有沒有足夠的關聯性。

例如公司的目標是提高市場能見度,對應要做的可能是增加五個知名通路在顯眼位置的上架,但為什麼不是十個或20個,這必須能說出個所以然,就像這五個通路已經占了整體市場的三分之一,或許攻下這五個通路時,就能大幅提升市場能見度,但若這五個通路人潮流量很小,那可能就對於達成目標沒有幫助。

甚至再往下一層鑽研,如果要能在五間知名通路上架,我需要做多少的前期開發?若要跟這些通路達成協議,我可能需要上層的哪些資源?

這又回到前面的承諾型OKR——到底公司對這件事情的重視程度,以及能否提供支援…都影響著OKR的導入能否順利的關鍵。

OKR是種企業文化,一種重視協作與溝通的企業文化,同時它需要能夠用數字來幫助檢核,否則只是照著拿一堆表格讓員工填寫,打算透過導入OKR幫助公司提升業績的期望,就會很難實現了!

Intel Twitter Google

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