智慧經營／戴正吳 四招擦亮百年品牌

夏普（Sharp）社長兼會長戴正吳，成功讓百年品牌經營回到穩定獲利的正軌，他不藏私的分享經營管理四個策略：

一、結構改革；二、商業模式變革；三、全球事業發展；四、凝聚幹部員工的行動改革。下一步，將持續以8K與AIoT技術強化夏普全球品牌價值。

啟動結構改革

所謂結構改革，意指檢討公司治理與決策過程。

戴正吳舉例，到任夏普後就將15個董事減至九個（包含外部董事三名），在董事會下設經營策略委員會，分清董事會決策權責，任何報告項目都先經過經營戰略會議審查通過，案件不會莫名其妙到董事會來討論，讓原先需要檢討的121個項目精簡到40項，大幅加速董事會決策速度。

戴正吳回憶，當初單槍匹馬前往夏普，第一年就啟動結構改革，當時就規定300萬日圓以上項目都須由他親自簽核。

「2016年，光是六個月就審核省下不必要的900多億日圓開支，包含太過氾濫的海外出差、周邊不合理設備費用、各項採購合約等」。

直到夏普逐步上軌道，戴正吳才逐步將6,000萬元以下項目授權給副社長定奪。

在海外製造單位與公司，每月檢討業績、庫存、應收帳款項目。「以前的夏普居然不管應收帳款，那是非常荒謬的事情，我剛到任，一問竟然沒人能答出來！」

商業模式變革

商業模式變革上，戴正吳提到，生產、開發與各單位資源都必須整合，生產據點可移到海外，開發與子公司都可集中、閒置資產可合併，加上視訊會議系統，改變過去據點30多個聯絡不順的問題。現在用視訊系統隨時一叫就到，一元化管理。

戴正吳分享，他在三個月後讓夏普實現無紙化。

「無紙化讓資料都上雲端，行程、簽核與決策都是，若有任何背信或違法作業都可直接在日本提告，相信絕對不會跟日產（NISSAN）前會長高恩一樣發生那樣的背信事件，整個決策與管理流程都是完整、公開紀錄在公司的雲端裡面」。

為了專注夏普經營，融入日本文化，戴正吳在夏普回到東證一部前，在鴻海先停權，並在去年6月跟隨創辦人郭台銘同步自鴻海退休，目前僅擔任鴻海一席董事。

提到這段往事，戴正吳也幽默說，「從無薪階級變有薪」，因為退休了，每個月可自勞退領28K，還被他太太幽默虧說「終於是有薪階級」（以前戴正吳在鴻海無薪而是領業績紅利）。

全球事業發展

至於全球事業發展，戴正吳提到，夏普回歸東證一部後，經過三年轉型期，2020年可說真正發揮實力，逐步邁向穩定發展。

三年轉型也是為了未來品牌百年發展做準備，夏普在2018年已提出從量到質發展，2020年預計以中期計畫推動下一步進程，設定併購目標會是個好的方式。

凝聚員工共識

在凝聚幹部員工的行動改革上，戴正吳在內部會議時常提到，夏普必須從封閉的日本國內品牌，變成全球有價值的百大品牌，這必須依靠產品品質、產品技術與服務的提升、產品價值以及誠信。

整體而言，戴正吳說，以前或許夏普品牌有些不好，但現在的夏普一直努力改變，也許最初夏普電視產品品質在台灣市場遭受批評，不過現在已明顯改善。

過去夏普在中國富連網經營也常被罵，自從中國經營回歸總部後，品牌形象逐步回復，尤其在B2B方面，夏普中國直播8K也獲得好評。未來的夏普會在宜蘭進行深化合作，這些都是一點一滴的建立品牌。