連鎖效應/防疫期行銷 滿足剛性需求

剛性需求(Inelastic Demand)相對於彈性需求,原指一商品在供需關係中,受價格因素影響較小的商品,如日用品、飲食…等,就算價格有所波動仍會購買,除非價格短期大幅波動,導致其轉為彈性需求,如:住宅。

在生活經濟層面,從買方市場看剛性需求,指的是儘管前景不明、所得減少,仍會持續購買的商品。在疫情期有什麼商品是消費者仍會購買,且供不應求的呢?

疫情初期,狀況混沌不明,此時衛生紙等的日用品被哄搶一空。

別說你不恐慌,看看家裡的衛生紙、乾洗手、消毒水…就知道了,人的理性其實很脆弱,甚至人從來不理性!

當疫情期比想像中來得更長,中小企業現金儲備率不足的窘境,立馬顯露出來。

尤其是在疫情期中可以被跳過的消費,形成一種中空、陷落的狀況,例如:宴會、旅遊、服飾…;還有須中大型群聚的服務業,如:電影院、演唱會、培訓課程等。

有些消費的陷落可以遞延,但是有一些消費卻一去不回頭。台北老字號的素食餐廳蓮池閣,本就是賠錢經營,老闆因著信仰的力量,利益眾生、苦撐下來,新冠來襲,某一天煮好了豐盛的菜餚,卻只迎來一位顧客,加上房東也想賣掉此處房產,於是又一老店熄燈。

試想,若完全沒有生意,企業可以撐多久?若生意下降60%,企業可以撐多久?

電子商務對實體商業的衝擊,是替代掉了10%的營收,足以影響一半的獲利,所以虛實整合是被逼出來的!

企業最大的痛,就是不想改變,但沒有改變卻期待結果能有所不同,本身就是虛妄的,所以長命的企業都歷經了無數的變革,如果只想端一碗飯終老,那麼最多就是五、六十年的生意,長青的企業有時必須面對深刻的改革。

面對大型的危機,正是一次奮力變革的時刻,而且不是中餐廳、五星級飯店賣便當如此簡單。消費者習慣與行為已經被改變。

消費者行為的改變,其實是蘊藏巨大商機,例如:消費者減少出門的次數,除了外送,也增加了熟食和調理包的商機;再舉個例子:消費者對於環境安全意識提升,除了將環境消毒作業列入標準作業手冊之外,也必須清楚告知顧客。

詩嫚特SPA連鎖在清明連假後,運用顧客社群網路,詢問顧客連假時是否曾去11個景點,向顧客傳達重視與關心,即是一個很好的防疫轉行銷的案例。

再看一個有提升空間的案例,一家小有名氣的老字號中餐館,營業地點在二樓,疫情期間也推出便當攬客,一個便當250元不說,還得讓顧客上二樓預訂,結果可想而知。

回歸剛性需求,疫情延燒,SPA館絕非剛性需求,但做好環境消毒運用防疫主動關心顧客,穩定了八成的營收;疫情期不聚餐,推出便當不無小補,但關卡重重,剛性需求也有選擇的彈性。

僅僅轉做剛性需求還不夠,環南市場菜商走出菜市場,運用人際關係推廣有機生鮮宅配,上午堅守市場,下午主動拓銷,硬是殺出一條血路。

菜商發現有許多消費者根本還不認識很多生鮮食材,一邊銷售、一邊教育,打開生機也交到很多好朋友,他交朋友的方式,就是先送菜讓客人吃吃看。

向剛性需求轉型,只是這場革命的開始!

(作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

疫情 便當 營收

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