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全台醫院備戰!專家警示:病人分散移出是另一個危機開始

行銷線上/制訂產品價格精算邊際貢獻

新冠肺炎自武漢發跡,經過二個多月的控管,疫情逐漸穩定下來,大陸當局宣布除武漢市以外的湖北省各城市,將從3月25日零時起解除封城,恢復公共運輸及對外交通,至於武漢市將在湖北省解封後14天也就是4月8日跟著解封,武漢市民可以自由進出,安心過正常生活,相較其他各國疫情愈來愈嚴重相比,大陸地區是最先染病,也是最先走出災難的國家。

解除封城後,商業活動逐步恢復,工廠慢慢復工,復工初期,勢必爭搶訂單,為了生存不惜殺價競爭,即使殺到血本無歸,也要開動產能;但是殺價總要有個底線,沒有利潤的訂單是否要接?

坊間企業在「公司成立是以營利為目的」的前提下,通常不會笨到去接虧損的訂單,殊不知接訂單的決策是看有無「邊際貢獻」而不是看有無「淨利」,以致做了錯誤的決策而錯失商機。

成本分為固定成本與變動成本,固定成本是指不論銷(產)量為何,其成本總額一概不變,但其每件產品的單位固定成本則隨著銷(產)量增加而減少,例如,折舊、房地稅、基本電費等;變動成本,正好與固定成本相反,其每件產品的單位成本原則不變,但其總成本,隨著銷(產)量增加而增加,例如,原物料成本、流動電費、產品運費等。

營收–固定成本–變動成本=淨利,而邊際貢獻=營收–變動成本,只要收回變動成本就有邊際貢獻,邊際貢獻愈高表示做愈多賺愈多;若未開工則只賠固定成本或固定開支,所以產品最低訂價必須大於單位變動成本,若低於單位變動成本,邊際貢獻便會出現負值,將產生賣愈多賠愈多的現象。

其次,客戶下訂單只訂一種產品,沒有邊際貢獻,當然不能接單,若訂二種以上產品,A產品雖沒邊際貢獻,但B產品卻有邊際貢獻,只要該客戶所有訂單加起來互抵有總邊際貢獻,就可以接單;若無總邊際貢獻,須設法與客戶磋商,改善產品組合結構,提高高邊際貢獻產品的銷售量,一直談到有總邊際貢獻為止。

邊際貢獻出現負值,會產生賣愈多賠愈多的損失,公司當局原則不會接單,為了開動產能又兼顧減少損失,可以從提高售價與降低變動成本兩個方向進行,使邊際貢獻由負轉正。

提高單一產品的售價,控制權在客戶端,不易達成,除非改善產品組合結構,拉高產品的平均單價;而降低變動成本,掌握在自己公司手上,隨時都可以開始做,變動成本先從金額大的材料成本、能源成本著手降低,例如:改善配方、降低材料損耗、與調整排程安排夜班生產,使用離峰時間的低電價等。

一般而言,採購量愈大,愈有議價能力,購價(單位變動成本)愈便宜,所謂以量制價,因此,邊際貢獻雖出現負值,但下訂單的量夠大到反映降低採購成本,使邊際貢獻轉虧為盈,仍可接單;此外,下訂單的量夠大,也會降低運費等變動成本,因量少裝不滿車仍須支付整車的運費成本。

邊際貢獻是制訂產品訂價的決策工具,多數企業不會計算,甚至產品沒有邊際貢獻,還在衝量,以致於將賺錢產品的利潤,侵蝕殆盡,可見錯誤的決策確實比貪汙更可怕。

疫情 電費 營收

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