行銷線上／制訂產品價格精算邊際貢獻

新冠肺炎自武漢發跡，經過二個多月的控管，疫情逐漸穩定下來，大陸當局宣布除武漢市以外的湖北省各城市，將從3月25日零時起解除封城，恢復公共運輸及對外交通，至於武漢市將在湖北省解封後14天也就是4月8日跟著解封，武漢市民可以自由進出，安心過正常生活，相較其他各國疫情愈來愈嚴重相比，大陸地區是最先染病，也是最先走出災難的國家。

解除封城後，商業活動逐步恢復，工廠慢慢復工，復工初期，勢必爭搶訂單，為了生存不惜殺價競爭，即使殺到血本無歸，也要開動產能；但是殺價總要有個底線，沒有利潤的訂單是否要接？

坊間企業在「公司成立是以營利為目的」的前提下，通常不會笨到去接虧損的訂單，殊不知接訂單的決策是看有無「邊際貢獻」而不是看有無「淨利」，以致做了錯誤的決策而錯失商機。

成本分為固定成本與變動成本，固定成本是指不論銷（產）量為何，其成本總額一概不變，但其每件產品的單位固定成本則隨著銷（產）量增加而減少，例如，折舊、房地稅、基本電費等；變動成本，正好與固定成本相反，其每件產品的單位成本原則不變，但其總成本，隨著銷（產）量增加而增加，例如，原物料成本、流動電費、產品運費等。

營收–固定成本–變動成本=淨利，而邊際貢獻=營收–變動成本，只要收回變動成本就有邊際貢獻，邊際貢獻愈高表示做愈多賺愈多；若未開工則只賠固定成本或固定開支，所以產品最低訂價必須大於單位變動成本，若低於單位變動成本，邊際貢獻便會出現負值，將產生賣愈多賠愈多的現象。

其次，客戶下訂單只訂一種產品，沒有邊際貢獻，當然不能接單，若訂二種以上產品，A產品雖沒邊際貢獻，但B產品卻有邊際貢獻，只要該客戶所有訂單加起來互抵有總邊際貢獻，就可以接單；若無總邊際貢獻，須設法與客戶磋商，改善產品組合結構，提高高邊際貢獻產品的銷售量，一直談到有總邊際貢獻為止。

邊際貢獻出現負值，會產生賣愈多賠愈多的損失，公司當局原則不會接單，為了開動產能又兼顧減少損失，可以從提高售價與降低變動成本兩個方向進行，使邊際貢獻由負轉正。

提高單一產品的售價，控制權在客戶端，不易達成，除非改善產品組合結構，拉高產品的平均單價；而降低變動成本，掌握在自己公司手上，隨時都可以開始做，變動成本先從金額大的材料成本、能源成本著手降低，例如：改善配方、降低材料損耗、與調整排程安排夜班生產，使用離峰時間的低電價等。

一般而言，採購量愈大，愈有議價能力，購價（單位變動成本）愈便宜，所謂以量制價，因此，邊際貢獻雖出現負值，但下訂單的量夠大到反映降低採購成本，使邊際貢獻轉虧為盈，仍可接單；此外，下訂單的量夠大，也會降低運費等變動成本，因量少裝不滿車仍須支付整車的運費成本。

邊際貢獻是制訂產品訂價的決策工具，多數企業不會計算，甚至產品沒有邊際貢獻，還在衝量，以致於將賺錢產品的利潤，侵蝕殆盡，可見錯誤的決策確實比貪汙更可怕。