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授權收入就有20億,Adobe仍推訂閱制...案例分析:企業轉型為何需要產品經理

Adobe推訂閱制,仍然有大批會員。圖/商業周刊提供
Adobe推訂閱制,仍然有大批會員。圖/商業周刊提供

大家在打造產品時,總是想找萬靈丹。面對這種需求,也總有個樂於迎合的產業,準備好隨時提供書籍、指導、培訓和諮詢服務。但是打造產品其實沒有萬靈丹,這一行做久了終究會明白這道理。當你領悟到這點時,就會開始產生反彈。我撰寫本章之際,大家正開始批評精實與敏捷方法。

我知道許多人和團隊對於採用精實和敏捷方法的效果感到失望,我理解箇中原因。但我深信精實和敏捷式開發的價值觀和原則將會持續存在。這些方法保留下來的,不是如今許多團隊採用的特定表現方式,而是那些方式背後的核心原則。我同意這兩種方法都是有意義的進步,但我永遠不想在這兩方面走回頭路。

誠如前述,打造產品沒有萬靈丹。就跟任何工具一樣,使用這些工具時需要精明一點。我遇過無數團隊聲稱他們採用精實原則,但他們在「最小可行產品」(minimum viable product,簡稱MVP)上投入數月心血,花了大量時間和金錢後,卻不知道他們擁有什麼,也不知道那個東西能不能賣出去,這實在稱不上「精實」。又或者,他們太在乎細節,覺得每個東西都需要先測試和驗證,導致進度緩慢,一事無成。

我也提過,多數產品公司聲稱自己採用敏捷式開發,但根本稱不上敏捷。我認識的優秀產品團隊早就不用多數團隊採用的方式,而是提高目標及工作方式的標準。這些優秀團隊會以稍微不同的方式來陳述議題,有時使用不同的術語,但本質上用這3 大原則在運作:

原則1:一開始先處理風險,而不是留到最後才處理

現代的團隊打造任何東西以前,就先處理相關風險。這些風險包括價值風險(顧客會不會買)、易用性風險(用戶能不能搞懂怎麼使用)、實行性風險(工程師能不能運用我們僅有的時間、技能、技術,來打造出我們需要的東西)、商業可行性風險(這個方案對事業的諸多面向:業務、行銷、財務、法務等等是否可行)。

原則2:產品是大家合作定義及設計出來的,不是按順序開發的

他們已經揚棄以前那套老舊的模式。在老舊模式中,是由產品經理先定義需求,接著設計師再設計出一種滿足那些需求的方案,然後交給工程師實現,每個人都受制於前手的決定。在優秀的團隊中,產品、設計、工程是並肩共事,互相讓步妥協,以得出顧客喜愛及適合公司推出的科技方案。

原則3:最後,重點是解決問題,而不是實現功能

傳統的產品路徑圖只講究產出,但優秀的團隊知道重點不光是推出方案,他們必須確保那個方案能夠解決根本的問題。也就是說,重點在商業績效(business results)。

你會發現,這本書從頭到尾都把這3 大原則奉為圭臬。

產品經理側寫:Adobe的希克曼

新創公司或小公司往往只需要1個強大的產品團隊和1位產品導向的執行長或產品經理,但規模較大的公司通常需要更多條件,需要強大的產品領導力,更精準地說,包含引人注目的產品願景和策略。

我們這行最難的任務之一,是在獲利良好的大公司裡推動巨幅改變。就很多方面來說,如果公司陷入嚴重的困境,感到極度痛苦,你要推動變革反而比較容易,因為痛苦會讓人想要改變以求解脫。當然,卓越的企業會想在別人顛覆它以前,先徹底改變自己。Amazon、Netix、Google、Facebook 等卓越公司和許多緩慢消亡業者的差別就在這裡:產品領導力。

2011年,希克曼(Lea Hickman)領導Adobe Creative Suite 的開發。他在Adobe 任職多年,以桌面型Creative Suite 幫公司打造了一個龐大又成功的事業,光是每年授權收入就多達20億美元。但希克曼知道市場正在變化,公司需要從原本每年升級的桌面模式改成訂閱模式,並支援設計師使用的各種裝置,包括平板電腦及各類型的行動裝置。

更廣泛地說,希克曼知道原有的升級模式導致公司把產品帶向對顧客不利、長期也對Adobe 不利的發展方向。但是如此大規模的改變極其困難,畢竟Creative Suite 帶來的營收約占Adobe 全年總營收40億美元的一半。

公司最難的任務之一,是在獲利良好的情況下推動巨幅改變。

由於公司裡每個利害關係人都會努力捍衛那麼龐大的營收,如此巨大的轉變可說是把公司一舉推到舒適區之外。公司幾乎每個部門都會受到影響,舉凡財務、法律、行銷、業務、技術等等。你可以從典型的擔憂看起:

財務人員非常擔心從授權模式改成訂閱模式的營收影響。工程團隊擔心從為期2年的發行時程表模型(release train model)變成持續開發與部署,而且還要確保品質。他們也擔心必須為服務的穩定供應負起更高的責任。業務部門預期這種轉變會改變Creative Suite 的銷售方式。

Adobe 將不再是透過大型經銷商銷售,而是與顧客建立直接的關係。雖然Adobe 內部有很多人期待這種改變,但業務部門知道這個改變很危險,因為萬一結果不如預期,通路關係可能也會搞壞。對顧客和業務人員來說,從擁有軟體變成租用軟體的使用權,這種情感變化不容小覷。

當時Creative Suite 有上百萬名顧客,希克曼知道新技術的接受度有一條技術採用曲線,部分客群會強烈抗拒這麼大的改變。希克曼了解,關鍵不只在於新的Creative Suite 更好,而是很多重要的面向都不一樣,有些人需要更多的時間才能融會貫通這種改變。此外,Creative Suite 顧名思義,是一套整合應用程式,包含15 個主要應用程式和許多較小的實用程序。這表示不是只有一個產品需要轉變,而是整組套件都要轉變,大幅提高了風險和複雜度。難怪很少公司願意做如此大規模的產品轉型。

希克曼知道他和團隊面臨艱鉅的挑戰,也知道,為了讓所有相關程式可以同步轉移,必須要清楚陳述一個引人注目的願景,讓大家知道全新的整體產品比個別程式的組合更好。希克曼與Adobe 當時的執行長凱文.林區(Kevin Lynch)合作,拼組出幾個很有說服力的原型,展現這種新基礎架構的威力,藉此團結所有的高管和產品團隊。

接著,希克曼展開馬拉松式的宣傳活動,不斷地跟公司內部的所有領導者和利害關係人溝通。對希克曼來說,絕對沒有過度溝通的問題,只有溝通不夠的問題。持續推陳出新的原型讓大家持續對未來的新局感到興奮。

由於Creative Cloud 極其成功(本文撰寫之際,2017年Adobe 的經常性收入高達10億美元以上,營收成長速度比其他業者還快),Adobe 後來停止發布新版的桌面型Creative Suite,專注於新基礎的創新。

如今,逾900萬名創意專業人士訂閱及依賴Creative Cloud。多虧這次轉型,現在Adobe 的市值是轉型前的3 倍以上,目前市值約600億美元。

這案例可以輕易了解,為什麼大公司明明需要做這樣的改變才能存活下來並蓬勃發展,卻因為擔心鉅額營收受到衝擊而猶豫不決。希克曼以清楚、有說服力的願景和策略,持續和許多利害關係人溝通,直接去因應那些顧慮,正面迎擊。這是我知道產品領導者在大企業裡推動重要巨變的例子中,最令人佩服、而且近乎不可思議的例子之一。

書籍簡介_矽谷最夯‧產品專案管理全書

矽谷最夯-產品專案管理全書。圖/商業周刊提供
矽谷最夯-產品專案管理全書。圖/商業周刊提供

作者:馬提.凱根

出版社:商業周刊

出版日期:2019/05/02

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※本文由商業.com授權刊載,未經同意禁止轉載。

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