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企業生日快樂/志聖 組百億聯盟 拚一條龍服務

志聖董事長梁茂生。(本報系資料庫)
志聖董事長梁茂生。(本報系資料庫)

1966年,在母親標會5萬元的資金挹注下,梁武舜、梁茂生、梁茂忠三兄弟合力創業的志聖工業前身「一成儀器製造所」誕生,從生產理化儀器、工業用烤箱起家。55年來,志聖已經發展成為印刷電路板(PCB)用壓膜機及曝光機、IC封裝烤箱及鞋業UV設備全球銷售量第一,所生產的產品橫跨半導體、面板及PCB三大產業,並躍居關鍵設備的供應商之列。

創業初期投入理化實驗儀器、高壓消毒器等生產,一開始就從事與加熱等溫度有關的設備。這也說明志聖後來能以工業用烤箱聞名,且為日後跨入3D先進封裝用真空壓力烤箱與高低溫真空爐,奠定紮實的基礎。

1970年代搭上台灣經濟正在起飛的列車,做設備的志聖雖然有滿手訂單,但是因為缺乏財務概念,在周轉資金不足的情況下,每天還是得跑三點半,做得相當辛苦。

台大化工系畢業的梁茂生後來到政大企業經理人進修班第五期唸了一年,學會了算成本,進修企業管理知識的收穫,讓梁茂生很快應用在公司營運上。他接著再赴政大唸企家班,由於企家班有來自各地的同學,也豐富了梁茂生的人脈,對他日後經營事業的助益頗大。

1991年梁茂生接任志聖總經理,當年的營業額剛站上1.5億元大關,此後就一路以平均複合成長率20%的速度穩定成長,直到2009年的金融海嘯來襲,才打亂志聖成長的腳步。

師法英特爾 推動BKM平台

在成長的過程中,志聖曾經遭遇到菁英幹部出走的打擊。身兼企業文化長的梁茂生,自2001年底開始推動BKM(Best Known Method)最佳已知解決方法。他不諱言,志聖的BKM是師法英特爾(Intel)能「高速成長而不混亂」的精神。

透過BKM建立一個平台,將隱性的知識、專業,經由平台建構成顯性的,可做為傳承、交接及教育訓練的資料。

2006年志聖歡慶成立40周年,也展開擴充成長的「併購期」。當年併購晶研科技,引進核心技術「電漿」;2007年再併購生產自動化設備的譜德科技,這二家公司都在竹科,因此促成志聖設立竹科分公司。

回顧二次併購過程,梁茂生認為,企業文化的差異讓併購初期加倍辛苦。從投資到併購晶研,取得電漿的核心技術就花了十年時間,直到2010年才將電漿產品發揚光大,一年賣出100餘台乾式電漿設備,超過先前銷售的總和。而併購譜德則遇到專利問題,必須結束業務。2016年志聖結束竹科分公司,把相關業務併入台中廠。

志聖2011年入主創峰光電,取得75%股權,跨入濕式蝕刻製程設備。2012年入主華順科技,取得70%股權,跨足LED照明用的藍寶石晶圓圖樣化(PSS)製程市場。不過,華順投資案連虧四年,讓志聖在轉投資事業上嘗到敗績。

梁茂生說,董事會後來決定認賠止血,總計投資華順造成累虧約10億元,這也才讓內部領悟到企業務必「專注設備製造本業」。他說,2016年是志聖轉骨、止血的一年。同時也正式宣告50歲的志聖決心回歸「Back to Basics」崇本務實、貴在精要的基本面。

培育接班人 拚合力共創

梁茂生指出,為將Back to Basics內化到志聖的DNA,志聖展開從財務、研發、製造、品質及人資等全面性大改造,不斷打掉庫存,讓帳目更精實、準確。也將應收帳款從1,000多天(三年多)、17億餘元的高峰,降至如今的450天、8億餘元。

過程中花了三年時間,才讓志聖於2017年恢復元氣,財報能呈現真實的經營成果,2018年就繳出年營收56.99億元、稅後純益5.56億元,每股純益3.73元的佳績。

為培育接班人,志聖2019年揭示「合力共創」的目標,展開兩岸三地經理級以上約50名接班梯隊的人才培訓作業,跨事業部的合力共創、組織重整等都制度化具體落實。

重新審視志聖之前併購晶研、譜德、華順,所採取的硬聯結,卻總在併購後,流失掉企業根本的人才。於是志聖近年來改弦易轍,轉而採以和諧共享的「軟連結」方式,2020年先從集團內的上市櫃公司志聖(CSUN)結合均豪(GPM)、均華(GMM)三家聯盟企業組成「G2C聯盟」,展開金流、人流、資訊流「三流分享」做起,今年再加入集團內的創峰、祁昌、視動自動化,組成進階版的「G2C+聯盟」。

梁茂生說,設備廠規模大多偏小,要服務大多動輒數百億元資本額的客戶,有必要揪伴組成百億元級的聯盟。因此「G2C+聯盟」初期以業務訊息共享、聯合採購、核心技術相互支援、財務協作提升績效、產能互相支援調度為主,未來將挑戰提供客戶開發系統整合的一條龍服務。

志聖車載面板無塵自動化生產線。志聖/提供
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志聖載板撕膜機。志聖/提供
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