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佳世達打造艦隊 複製成功

佳世達結合十家企業組成「聯合艦隊」,共同參加2019年Computex聯合行銷。 圖/佳世達提供
佳世達結合十家企業組成「聯合艦隊」,共同參加2019年Computex聯合行銷。 圖/佳世達提供

佳世達(2352)在董事長陳其宏領軍下,近六年來集團規模不斷擴大,這支「聯合艦隊」,自啟動轉型以來,從最初只專注顯示器代工的「單輪車」,變成同時跨足醫療、智能解決方案及關鍵零組件的「四輪車」。當艦隊規模越來越壯大,該怎麼確保艦隊朝正確方向航行?陳其宏的秘訣,就是不吝於傳授心法,快速複製成功。

艦隊司令 首重心法

佳世達要做跨領域,甚至新事業要達成2022年營收占比過半的目標,是相當大的挑戰,跨出第一步最困難,無非是得讓大家相信眼前的目標可以做到。

陳其宏不諱言,起初很多人都不相信,覺得怎麼可能,連公司主管們也不相信,「所以要做給他們看,讓他們覺得Peter(陳其宏的英文名)不是講講而已,講的都有做到。」

工程師出身的陳其宏,曾任東元研發部主任、明基映像管顯示器研發部門主任、明基電通產品技術中心總經理,2014年成為佳世達總經理,2017年獲拔擢為董事長。無論身在哪個職位,「傳承」始終擺在他管理哲學中的第一位,因此,當要領導整個艦隊朝著同一個目標邁進,打造、傳授心法,就成了他的首要任務。

複製Know-how 才叫管理

「一個工程師,只把產品設計出來不算厲害,要能夠寫出怎麼把產品做得那麼好,才是真行。」陳其宏相當重視系統制度,他表示,工程師要能寫出產品如何做,把一切系統化、制度化,讓Know-how可以讓別人吸收複製,才叫做管理;好的管理者必須把整套系統制度、心法建立好,並隨時做補強。

不過,陳其宏也很清楚,單有心法,大家不相信也只是左耳進、右耳出,不見得會買單。於是,佳世達轉型初期,他強調親力親為,「自己沒親自做過,沒辦法寫出那些一聽就覺得很受用的東西,有做過就能清楚告訴大家該怎麼做。」陳其宏親自操盤,了解所有成功與失敗的關鍵因素,再寫成心法、建立標準作業程序(SOP),接著開班授課。

成效如何 數字驗證

最後,交由數字驗證成效,陳其宏直言,僅是感覺好是不行的,效果與成效都看數字說話,數字變好,就表示這套是對的,沒變好就檢視有哪些缺失沒有串連起來。「當他們說不可能達成目標,我就給他們至少可行的做法,前後做給他們看,再不相信,做下去到中間,我看著他們做,碰到困難輔導他們做,慢慢就會相信,一切就像變魔術一樣,結果就是那麼好。」

領軍衝鋒的過程中,陳其宏的DNA開始向下擴散。而讓DNA透過有秩序的心法傳遞,配合明確目標,正是他掌管佳世達集團這支龐大艦隊,方向仍能不失焦的秘訣。

佳世達累計去(2019)年前三季稅後純益29.4億元,每股純益(EPS)1.5元;受高附加價值事業占比拉升,前三季毛利率達13.9%,創下歷年新高。從持續成長的結果來看,顯示他的這套管理哲學,確有其成效。

循序漸進 訓練授權

隨著集團規模擴增,陳其宏現在也開始訓練授權,讓底下的高階主管學會面對。比如,初期包括友通、明基醫、拍檔等公司加入佳世達集團,陳其宏都自己當董事長;2018年轉投資眾福科技,交給佳世達資訊產品事業群總經理黃漢州任董事長;去年進到集團內的工業電腦網安廠其陽、資訊服務商聚碩,董事長則由佳世達智能解決方案事業群總經理李昌鴻擔綱。

「要循序漸進,否則一下丟太多人,他們就亂了。」陳其宏舉當兵為例,管過三個人當伍長,不代表就能當班長,位階越來越高,複雜度也越來越高,組織從各階層慢慢升上去,藉由體驗累積經驗,是最安全且妥當的,「管理要有手感,不然喊衝也沒人衝,有人往左邊,有人往右邊,還有人往後,這樣就沒用了。」

建立手感 複製心法

藉由建立大艦隊的管理模式,陳其宏說,現在不管多了幾家公司,自己好像也沒有更加忙碌,高階主管們越來越有體會,就能跟他一樣有手感,當做一個成功的案子更有信心,會繼續把手法跟成功經驗,一直往下擴散,人才就會越來越多,可以承擔的也就更多,屆時,他旗下上萬名員工,就可化身最強戰隊。

「成功透過好的管理,絕對可以複製!」陳其宏說,總聽到人家說,失敗一天到晚發生,成功很難複製,他並不完全認同,管理就是要能複製成功,否則管理只是規避失敗,那太過消極,陳其宏說,「要肯整理心法,肯講肯教,失敗不再重複,讓成功可以複製,好比產品,成功要能複製,不能複製,就不能量產了。」

陳其宏 佳世達 明基醫 工業電腦 資通訊

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