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企業生日快樂/第一金人壽 擴大規模 華麗轉身

第一金人壽。圖/資料照片
第一金人壽。圖/資料照片

2008年第一金與英商英傑華合資成立第一金英傑華人壽,在虧了十年後,2018年決定分手,2019年就轉虧為盈,更連三年賺錢,去年每股賺1.3元是史上新高,一躍成為第一金第二獲利引擎,這脫胎換骨的關鍵,就是擴大營運規模。

「擴大營運規模」這六個字,看似很簡單,卻讓第一金人壽走了十年。第一金人壽總經理林元輝坦言,和英傑華合資的十年,僅能賣保障型商品,但保障型商品沒有量、營運規模衝不起來,加上十年前是類儲蓄保單橫行,「保障型商品無法符合客戶需求、連通路端也不想賣」。

他說,在當時的時空環境下,一來銀行端偏好賣儲蓄型商品、客戶也比較願意埋單,二來保障型商品須對客戶做很詳盡解說、又要訓練行員,行員佣金也不高,自然業績就很難有起色,現在回頭來看,賣保障型是對的,但當時卻是寸步難行。

2018年和英傑華分手後,第一金人壽立刻做出兩大改變,一是調整商品端策略,二是更積極的擴張銷售通路,這兩大改變都是為擴大營運規模,經濟規模擴大了,才能扭轉虧損。

首先,第一金人壽在商品策略端做出大幅調整,進軍美元利變型保單市場,增加美元附保證投資型(GMDB)保單,並開發房貸壽險商品的多元性,從傳統型、投資型到保障型全都齊備,讓商品線更趨完整。

兩大改變 扭轉頹勢

今年是升息年,第一金人壽的利變型保單還有一個最大優勢:月宣告、月適用,與所有業界一般月宣告、年適用不同,這讓第一金人壽保戶手上的利變保單,每月宣告利率都可望隨升息而走高,讓保戶的回饋分享金可愈領愈多。

這讓升息循環年中,第一金人壽的利變年金宣告策略上變的相當靈活又彈性,也讓第一金人壽與大型壽險公司正面對決時多了一筆籌碼。

另外是更積極擴張通路。目前第一銀行通路銷售貢獻僅占第一金人壽約六成,第一金人壽持續與其他銀行、經代通路合作,並透過數位通路做經營會員、社群及增加獲客名單。

第一金人壽也積極改造並簡化投保流程、降低投保障礙,從前端數位化投保,後端從客服、保全到理賠的數位化服務流程,提升投保效能。

從商品和通路端著手改變,讓第一金人壽去年新契約保費收入達160億元,今年目標是200億元,持續累積可運用資金規模。

林元輝說,可運用資金規模擴大後,價值才會增加,依第一金人壽規模,可運用資金至少要500億元才可以支持所有固定開銷。因為規模擴大,「有底了」,才能再進一步去發展、深耕保障型商品。目前第一金人壽可運用資金600億元,就是可以達到損益兩平的水準。

走過風雨 寫新篇章

現在第一金人壽仍在累積可運用資金的階段,若以一年入帳100億元保費收入來看,中期目標是可運用資金要達1,000億元。

第一金人壽去年新契約保費收入達160億元、全年稅後純益6億元,下一階段,若要維持10%的年獲利成長率及保費收入再攀高峰,會面臨三大挑戰;一,如何在獲利和業績(新契約保費收入)這個蹺蹺板中,要能求取平衡還得要雙雙成長。

林元輝說,一般新契約保費收入增加,就必須提較多準備金,今年商品策略從「躉繳」轉變成「分期繳」就得付出更高佣金,加上今年資本市場波動劇烈,必須增提準備、付更多佣金、市況又難測,這三大利空都讓獲利承壓。

二、第一金人壽可運用資金規模仍低,「基底不夠,就算商品設計再好,也很難跟大型壽險公司比拚」。

三、今年最大挑戰是資本市場,林元輝說,升息雖有利新錢再投資的收益率,但另外一面則是一升息、宣告利率拉高,資金成本就是馬上跳升,但賺錢卻是得等錢進來、才能開始慢慢賺。

2008年元月由第一金持股51%及英傑華集團持股49%合資在台成立第一英傑華人壽,當年是外國保險集團與本國金控合資共組壽險公司的首例,占據市場目光,但十年後卻以分手收場。

不過,第一金人壽在風雨中並未倒下,在第一金取得主導權後,在商品更契合台灣本土市場和客戶需求下浴火重生,展開新的篇章。

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