工研院院士余俊彥／順勢而為 成就人生

【撰文／賴宛靖】

異國環境多變，臺灣工程服務業如何走出國際化之路？中鼎集團總裁余俊彥用半世紀職涯親身實踐，他從基層做起，帶領中鼎從本土公司，成長為「臺灣第一，全球百大」的國際級統包工程集團，見證並參與臺灣眾多國家級重大建設，更將優質的工程技術成功推向海外，是產業升級與國家競爭力的重要推手。

「這是我第一份，也將是最後一份工作。」1973年，余俊彥自臺大電機系畢業後，加入中鼎前身「財團法人中國技術服務社」（簡稱中技社），從電機工程師做起，一待已超過52年。

從中技社到中鼎，余俊彥回憶：1970年代，中技社參與國內多項煉油、石化廠的設計監造，累積了豐富的工程設計實力，開始向海外擴展業務。除參與新加坡SRC煉油廠、泰國Bangchak煉油廠外，也進軍全球煉油石化產業兵家必爭之地－沙烏地阿拉伯。

從財團法人轉型企業　成就統包巨擘

「當初中技社聯合其他公司，在沙國投標2,000萬美元的工程案，卻因基金僅有1萬美元而遭拒，」余俊彥解釋，為突破財團法人瓶頸，中技社於1979年籌集1億元資本額成立中鼎工程，將所有工程業務與800名員工，移轉到新公司，奠定快速成長基礎。

余俊彥早期職涯幾乎與中鼎國際化歷程同步，隨著中鼎成立，他先是奉派駐美業務代表、接著前進沙烏地阿拉伯擔任業務經理，再到泰國籌設子公司並擔任總經理，逐步走入企業經營核心。如今中鼎已成長為資本額80億元、年營收逾1,200億元、員工超過8,000人的全球百大工程集團。

除了組織轉型，中鼎的營運模式也隨時代升級。1990年代，日本企業在亞洲推廣統包（Turnkey）概念，涵蓋設計、採購、建造、試車，由一家公司提供一條龍的服務，業主在預算與責任歸屬上更清楚，減少多方分工的爭議。但統包執行難度遠高於一般工程案，一項重大工程建設平均3到5年，須整合工程技術、原物料採購，並考慮到匯率變化等各方面風險，中鼎憑藉出色的專案掌控能力，在全球各地建立實績，並成功因應各國法律、文化與工作習慣等衝擊。而這些寶貴的經驗，都是長期累積而來。

文化衝擊與同理心　促管理制度改善

余俊彥記得，在外派美國期間，曾因行程繁忙未能及時更新國際駕照，遭警方攔查送至交通法庭，雖僅被輕罰15美元，但這次經歷，讓他體會到美國對程序與責任的重視，不因微案就輕忽，也讓他有了深刻的反思，西方社會強調「照章辦事」的精神，確實值得亞洲企業借鏡。

「還有一次在沙烏地阿拉伯，一位同仁開車意外撞死當地人，根據沙國律法，這是非常嚴重的罪，這位同仁也在當地坐牢了一段時間，幾經交涉才被釋放。」這件事讓余俊彥印象特別深刻，也促成他日後擔任管理階層時，訂下海外同仁不得自行駕車，需聘僱司機的規定。

而中鼎長年承攬海外專案，員工外派十分普遍，期間也很長。在余俊彥被外派的年代，1年僅能返臺1次，1次休假28天，還得扣掉來回飛行時間。「當年沒手機、沒網路，只能靠書信聯絡。有時收到家人寄來的錄音帶，播放熟悉的臺灣歌曲，常聽著聽著就眼眶泛紅。」後來余俊彥升任高層，即修改外派回臺休假規定，改為每3個月休假8天，來回機票由公司負擔，讓員工能彈性安排生活，也大幅提升同仁外派意願。

科技與永續並進　以工程守護地球

中鼎早期專注於煉油石化建廠工程，並於1980年代意識到單一產業的風險，開始拓展至電廠、捷運、焚化廠、一般工業與水資源等領域，培養跨產業整合能力。而近年再次轉型銳變的關鍵，是余俊彥讀到《天下》雜誌的報導，指出2000至2020年間，臺灣前50大企業中，傳產漸退，高科技產業迅速崛起的趨勢，促使他下定決心帶領中鼎進軍高科技建廠領域。

過去外界常認為石化廠是最難蓋的，但實際接觸後發現，高科技廠對潔淨、抗震、精度與工期要求極高。「所謂的5奈米，相當於把1根頭髮的截面切成1萬片，可說是毫無容錯空間，」對工程公司而言，確實具有一定的挑戰性。余俊彥掌握了高科技產業的重點，評估中鼎的技術實力足以應對，因此在2020年成立高科技設施事業部，正式進軍高科領域，跨足晶圓、記憶體、資料中心與半導體等建廠工程，並參與美國亞利桑那州半導體廠房的建設。到了現在，與高科相關的業務，已占集團營收2成。

此外，「綠色工程」是中鼎近年大力投入的一大方向。余俊彥強調，中鼎的「綠色工程」分為綠色技術、綠色承攬、綠色投資三大面向，而這些綠色工程並非全新業務，而是將永續理念融入既有的石化、非石化與高科技工程中。例如：透過「綠色技術」，以製程優化、高效率設備、廢水回收與資源再利用，為業主打造兼具效能與環保的設計方案，過去3年，中鼎所承攬工程的節電量相當於42萬戶家庭全年用電，減碳量等同5萬多座大安森林公園的吸碳力，節水量足供臺北市使用137天，並皆通過SGS第三方查證。

在「綠色承攬」方面，中鼎所承攬和綠色及環保相關的工程，包含燃氣複循環電廠、焚化發電與光電、風電等能源轉型相關工程，以及新興的碳捕捉與封存領域等。在2015至2024年間，中鼎的在手工程中，綠色工程承攬金額更成長近4倍。「綠色投資」，為中鼎以BOT、DBOO等方式參與投資的項目，近年與工研院技術合作的台積電南科再生水廠，便是相當成功的案例。

余俊彥進一步說明，透過「綠色工程」三大面向，中鼎自工程設計就納入減碳思維，從材料、設備到流程通盤考量。「畢竟每一座工廠都需要工程公司來設計、建造，中鼎以工程專業投入永續發展，就可從源頭為地球永續做好把關。」而深耕永續多年的優異成果，也讓中鼎連續10年入選道瓊領先指數，並連續3年名列S&P Global永續年鑑前1%，居全球工程業之冠；八度榮獲「臺灣十大永續典範企業獎」；三度蟬聯《遠見》企業永續首獎。

獨到人才培育機制　勉年輕人厚積薄發

人才是中鼎的關鍵資產，余俊彥從電機工程師到集團總裁的經歷，令他反思人才應有「專才」與「通才」之別。「有些人才適合深耕特定專業，有些則比較適合往管理發展，兩種人都不可或缺。」於是余俊彥構思中鼎獨特的「上校團長制」，「上校」是指未任管理職的專業人才，「團長」則是負責帶領團隊的領導者，專業與管理雙軌並行，享有同等的成就與發展機會。

因應中鼎的國際化發展，為使集團遍布全球的員工都能「無國界、零時差」隨時進修專業能力，余俊彥推動成立名為「中鼎大學」的全方位線上學習平台，提供涵蓋工程技術、高階管理與語言等上千堂各領域線上課程，員工可隨時上線學習。此外，為推廣工程教育，中鼎從「中鼎大學」精選出超過200堂的線上課程，成立免費平台「鼎學網」，與大眾共享知識。

無論是業務拓展、優化管理、雙軌職涯與知識共享，余俊彥都展現與時俱進的靈活思維，他始終堅信：「打敗你的，永遠不是你的競爭對手，而是你不願改變的思維；成就你的，永遠不是你的聰明才智，而是你順勢而為的選擇。」余俊彥帶領中鼎走過產業變遷，在工程領域屹立不搖，靠的正是順勢而為的智慧。

他以「荷花理論」勉勵年輕人：荷花綻放的速度是前一天的兩倍，若荷花在第30天開滿整個池塘，第29天時也只開滿一半而已。「想要成功，越到最後，越要努力，」余俊彥一生懸命於工程，以一步一腳印的恆毅力，厚積薄發，終於成就世界級工程版圖。