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台灣本土品牌如何迎接國際化:喜特麗第二代的接班故事

2018-03-22 15:19北美智權報

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【吳碧娥╱北美智權報 編輯部】

1996年,台灣第一台懸掛式烘碗機以「喜特麗」的品牌上市,目前是僅次於櫻花、林內的第三大廚房設備品牌。在兩年前,喜特麗總經理侯劭諺正式承襲父親衣缽,希望將這個走過20年頭的台灣品牌,進一步推向海外市場。本土品牌的國際化之路,侯劭諺打算怎麼做?

喜特麗董事長侯振寬在1996年自創品牌,他觀察到「廚衛三機」(熱水器、排油煙機和瓦斯爐)當時已是市場主流,競爭者眾,但烘碗機的需求才剛興起。侯振寬靠著自行研發產製的懸掛式烘碗機,成功進入台灣廚房配備市場,從此喜特麗烘碗機市占率一直是全台第一;在整體廚房設備市場中,喜特麗排名第三,位居櫻花與林內之後。以研發起家的喜特麗,目前手上擁有77件已公開公告的台灣專利,關於核心商品烘碗機,就有18件專利保護。

表一、喜特麗台灣專利統計 (資料來源:TIPO)
表一、喜特麗台灣專利統計 (資料來源:TIPO)
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以技術出身的侯振寬,特別追求產品的堅固耐用,當年侯振寬曾投入3,500萬元引進最新模具,當時同業模具頂多1,000多萬元,此舉就曾引來同業譏笑:「投入這麼多,消費者哪看得出來,要賺回來要花多少時間?」但因為侯振寬對於高品質和細節的要求,願意將賺來的錢投資在產品研發上,才能在短短幾年內,就掌握市場七成以上代工,成為台灣烘碗機產量的第一大品牌。

圖一、喜特麗烘碗機專利示意圖(TW201010661) (資料來源:TIPO)
圖一、喜特麗烘碗機專利示意圖(TW201010661) (資料來源:TIPO)
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喜特麗的轉型之路

侯振寬在創業之前,曾開過歐系廚具店,本身也做過廚具經銷商,深諳若要推動新產品,最重要的環節是必須「讓利」給經銷商。過去靠著提供業界最高的讓利策略,讓願意與喜特麗攜手合作的經銷商一路成長至3,000多家。如果說侯振寬帶著喜特麗走過的第一個20年,靠的是真材實料、物美價廉,加上成功的讓利策略,讓喜特麗得以在台灣廚具市場殺出一片天;而下一代接班人、喜特麗總經理侯劭諺不禁開始思考:「讓利固然很重要,但若利潤不夠高,無法投入資源進行研發,公司是否還能撐到下一個20年?」

1985年次的侯劭諺,從小看盡父親侯振寬歷經創業辛苦、資金艱困,畢業後放棄原本所學的航空太空工程,進入公司九年,兩年前正式從父親手上接棒。除了加強研發喜特麗過去銷量較低的瓦斯爐、排油煙機等產品,並替公司作了一個影響重大的決定:前往越南設廠。侯劭諺心中的藍圖,是將一個台灣本土的家族企業,走向國際化的市場,從單純的內銷轉向外銷,做更多人的生意。

圖二、喜特麗總經理侯劭諺以「沒有華麗背景的接班史」,形容喜特麗第二代的接班歷程。...
圖二、喜特麗總經理侯劭諺以「沒有華麗背景的接班史」,形容喜特麗第二代的接班歷程。 (吳碧娥/攝影)
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為了讓喜特麗走向品牌之路,侯劭諺斥資上億元投入研發、品保和廣告行銷,不僅翻新在台灣的工廠,更在2016年前進越南設立工廠,將台灣產品出口到越南販售之外,也希望在越南生產中低價位產品,再出口到其他東南亞國家。

十年磨一劍:用時間換取金錢

台灣市場對於家電業者來說其實份額不大,主要市場又被龍頭業者長期佔據,短時間難以撼動,不如將資源投入在其他地方,可以走的路更開闊。侯劭諺轉念一想,將第一站選擇在越南,除了是看中越南是人口眾多的新興市場,廚具的業態還未形成,喜特麗是要「用時間換取金錢」,一開始也不需要投資太多金額,正符合父親交付給他「失敗不至於動搖根本」的理念。

侯劭諺很清楚,業界很多人對此不並看好,認為他是初生之犢不畏虎,但侯劭諺認為該花的錢省不得,這是轉型所必要,更是喜特麗十年磨一劍的機會,「喜特麗花了20幾年才在台灣有這麼一點知名度,就算花個10年、20年在他鄉又有何不可?」侯劭諺解釋,家電產品外銷東南亞國家的關稅動輒20%~30%,加上越南還要課10%增值稅,台灣廠商根本無法和當地或是大陸廠商競爭;喜特麗要透過越南的生產基地,讓外銷廚具家電邁出一大步。

侯劭諺的第一步策略,先透過和大型電商阿里巴巴合作,以ODM(原廠委託設計代工)方式替國外品牌商製造產品在越南銷售,最終希望走向OBM(自有品牌生產)。不過內外銷在生產上有極大差異,過程中侯劭諺花了很多心力在公司內部溝通,因為他認為,經營企業最重要的是凝聚共識,《孫子兵法》中有所謂「上下同欲者勝」,應用在企業經營也是同樣道理,如果公司上下層追求的目標一致,才有可能攻無不破。每隔一段期間,侯劭諺都會寫一封公開信給全公司同仁,溝通想法並建立凝聚力。他回憶起剛進公司時,和同仁們一起建立ISO品質系統管理,在過程中建立起革命情感,同時也了解公司內部的流程,為接班打下良好的基礎。身為第二代接班人,更要能身先士卒,才能獲得員工的認同。

「信任」是企業接班最大的考驗

接班衝突在台灣企業屢見不鮮,侯劭諺認為最大的問題,往往出於「決策上的不信任」。在侯劭諺打算往越南發展時,當時侯振寬只問他一句話:「你今天做的決定如果失敗了,會不會動搖根本?如果只是摔傷跌傷,公司不會因為這樣就倒閉,那你就去做吧!」這席話對於侯劭諺影響很深,後來喜特麗推動許多別與以往的新作法,都是因為父親這段話的鼓勵。他以第二代接班人的經驗呼籲,創業者若決定讓下一代接班,就要學會放手,才能讓孩子走更遠。遇到兩代決策意見歧異時,創業大老可以先思考這個問題:「如果這個決策失敗,是否會動搖根本?」如果答案是不會,那就放手一搏吧!

既然要改變,就要投入資源,風險當然會伴隨而生,最重要的是如何管控風險。侯劭諺舉例,數位恆溫熱水器是廚房家電行業市場份額最大的產品,在他接手喜特麗之後,深感光靠ODM很難穩定品質,將是發展品牌致命傷,毅然而然投入時間和成本,開發自有品牌的數位恆溫熱水器,另一方面,侯劭諺也投入大量研發資源,開發出智能連動烹飪組,藉由自動偵測瓦斯爐火,進而啟動並調節抽風大小的排油煙機,並為產品申請專利(見圖三)。今年3月,更透過收購高端排油煙機品牌,進一步拓展喜特麗的產品線。

圖三、喜特麗專利示意圖(左為熱水器,右為爐具與抽油煙機之無線整合系統) (資料來...
圖三、喜特麗專利示意圖(左為熱水器,右為爐具與抽油煙機之無線整合系統) (資料來源:TIPO (公告號M545881、專利證號M529818))
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不斷改變才能培養面對逆境的能耐

這幾年喜特麗團隊不斷做改變,做外銷、到越南設廠、開發新產品,為的是在順境時培養面對逆境的能耐,否則等到猶如風中殘燭時,再談改變為時已晚。侯劭諺感性的說,「父親花了20幾年把台灣喜特麗留給我,希望在20幾年之後,我能留一個在海外開枝散葉、不一樣的喜特麗給下一代」。


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