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僕人式領導者的五大特質

【文/Randy Conley】

我們先暫且想像一下,你是個科學家,正在做一個關於領導的偉大實驗。你的實驗室是一個組織,裡面有數百名分別隸屬於不同階層的領導者,而在科技的輔助下,你可以在一段長時間裡,每天二十四小時觀察他們,傾聽他們所說的話語。這有點像電視真人實境節目「老大哥」(Big Brother)一樣,只不過是發生在企業裡(還要減去其中所有戲劇性的特殊噱頭)。基本上,你可以在這些智人領導者的原生環境裡,觀察他們的行為。

你的目標是要了解,僕人式領導者的行為,和一般員工有甚麼不同。在這個嘈雜的世界裡,只有少數知名的領導者能夠搶占頭條,而每個人都在試圖模仿他們的行為,希望能夠在一夜之間,就獲得領導成功的美譽,但真正能夠禁得起時間考驗的,是僕人式的領導者,這種領導方式已獲得驗證,是真正能夠有效領導員工和組織的方法。你應該能夠觀察到,僕人式領導者和其他領導者,至少有五個不同之處。

僕人式領導者會:

1、多聽少說──僕人式領導者不會在意自己的聲音一定要最大,反而會更想傾聽他人的觀點。你不要弄錯了,僕人式領導者會清楚說明本身的觀點,並釐清組織的願景,但他們會先花上很多時間傾聽他人的想法、加以整合,讓他人也能真正參與其中,才會整理出最後的結論。正如賴瑞.史皮爾斯(Larry Spears)在「行動中的僕人式領導」(Servant Leadership in Action)一書中所做的觀察,傾聽是僕人式領導者十大關鍵特質之一。傾聽包括注意對方所說的內容、未說的內容,找出團體的意願,傾聽領導者自己內在的聲音,以及把這一切整合成一個明確的行動計劃。

2、說「我們」多過於說「我」──僕人式領導者說話時,會把注意力放在整個團隊上,所以會用表達集體的「我們」,而非僅指個人的「我」。僕人式領導者知道,領導不是關於自己,而是關於他人。現代僕人式領導運動之父羅伯特.K.格林里夫(Robert K. Greenleaf)指出,僕人式領導者的動機,是服務優先,因為想為他人服務,所以才有想領導的刻意決定。僕人式領導者受到動機的驅策,希望能夠提升他人的福利、貢獻度與自主性,而不是要為自己廣納名聲、注意力或爭取地位。他們的重點在「我們」,不在「我」。

3、彈性調整本身的領導風格,以滿足追隨者的需求──既然僕人式領導是要為他人謀求最大的福利,並協助他人發揮最大的潛能,僕人式領導者就要能彈性調整本身的領導風格,以便為追隨者提供所需的適當指令與支持。沒有哪一種領導風格一定是最好的,如果某個人剛接下某個任務,領導者就會盡量提供許多指令,教導他做事的方法、內容、地點、時間與原由。而如果追隨者能力中等,但對自己沒有信心,僕人式領導者就會運用支持的領導風格,協助對方建立信心,並幫助他解決問題。僕人式領導者會了解,追隨者針對各項任務與目標,所具備的能力與投入程度都不同,因此他們會視狀況調整領導風格。

4、找機會肯定讚美他人──當你在這個神祕的實驗中觀察領導者時,你會發現,僕人式領導者會刻意讓人有機會受到矚目,或者會刻意讚美他人的成就。僕人式領導者不會在意功勞是誰的,他們只想協助員工和組織邁向成功。肯布蘭佳喜歡說:「對自己感覺良好的員工,會締造良好的成果,而締造良好成果的員工,也會對自己感覺良好。」僕人式領導者希望能夠慣性推動的,是一個良性的循環。

5、把失敗當成學習的機會──失敗是難以避免的,但學習是一種選擇。僕人式領導者會把失敗當成一種寶貴的教學工具,他們不會因為犯錯而懲罰或貶抑員工,而會把錯誤轉成正面的經驗,讓錯誤變成學習的機會。這是因為僕人式領導者和追隨者之間,擁有高度的信任,因此才能夠這樣做。員工受到信任時,就不會害怕冒險,也才會勇於嘗試新事物。他們會知道,就算失敗了,領導者也會和他們站在一起,把失敗當成學習成長的機會,希望下次能夠做得更好。WD-40公司的執行長蓋瑞.瑞吉是我的朋友,同時也是僕人式領導者,他就充分體現了這種哲學。他相信,創造出一種學習的文化,是WD-40成功的基石,而這個組織員工的投入程度高達93%。

雖然參加這種瘋狂的科學實驗,讓人感覺很酷,但這種實驗其實沒有必要。有關僕人式領導之成效的研究,其實十分豐富,而且僕人式領導者的特質都是常識,只不過沒有經常落實罷了!如果你發現身邊的人裡面,有人表現出這五種行為,而其他人也很喜愛這些人,那他們很可能就是僕人式領導者,能夠激發員工與組織有最佳表現。

【完整內容請見《管理雜誌》550期;訂閱管理雜誌電子版

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