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如何在工作中激勵團隊與他人

2018-09-03 08:48管理雜誌

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【文/Ian Cornett】

要當個優秀的領導者不只是績效表現良好就可以,你還得能夠激勵他人,授權他人,為他人灌能,要求他人為本身的職責負起責任,藉此推動他人發揮個人

的最佳潛能。

蓋洛普公司的「重新調整績效管理」(Re-Engineering Performance Management)的報告指出,在美國,由於員工不夠投入工作、或者完全無心於工作,每年會為企業帶來九千六百億美元到一點二兆美元之間的損失,這顯示員工如果缺乏工作動機,就等於組織會在金錢上面有所損失。這份報告同時指出,每十名員工當中,只有兩名強烈同意,績效管理的方式能夠促使他們在工作上有傑出的表現,這是個領導者必須設法改善的強勁指標。非但如此,只有21%的員工強烈同意,他們的薪資與獎勵政策能夠激勵他們,推動他們完成目標。提高薪資是個迅速的答案,但不是長期的解決方案。

由於領導在激勵他人這部分,扮演了關鍵性的角色,因此在永續性的績效改善方案中,領導也是關鍵因素之一。以下是落實的方法:

1、 從自己開始:

進行自我評量,你目前的工作動機如何?你可以採取哪些行動來加強本身的工作動機?有沒有改善的空間?如果你無法投入目前正在執行的工作,就很難敦促其他人投入──尤其是那些接受你領導的人。如果你發現,自己工作動機低落,就需要釐清背後的原因,並加以調整。主責的專案類型不對、缺乏執行工作所需的資源、或者因日常的例行公事而感到厭煩──這些都是士氣低落常見的原因。只要你能夠找出這些造成工作動機低落的背後因素,就比較能夠找到適當的解決方案。

2、 創造一個能夠提昇工作動機的願景:

如果無法注入一種更宏大的使命感,或者無法啟發他人做得更好、做得更多,那麼要提升他人的工作動機就很難。雖然工作上不見得每件事都會讓人感到興奮,但身為領導者的你,還是得找出一些方法,讓團隊成員對手上的工作感到興奮,並瞭解這些工作對團隊、部門與組織的成功,所具備的價值。和團隊分享你的願景,並說明某個特定任務或專案十分重要的原因。提及整個組織的目標,並將這些工作和組織的目標相連結,以協助員工掌握整體的大方向。

3、 建立情感的投入:

對某些人而言,工作只是維持收入、養家活口的一種方式,你可以改變這種心態,並嘗試建立情感上的連結,以克服這種會造成士氣低落的想法。在員工應該獲得肯定的時候,給予適當的肯定,以協助員工投入日常的工作。無論是個別員工或工作團隊,工作表現傑出時,如果能獲得正式與非正式的肯定,就能鼓舞大家歡慶勝利,並讓大家意識到這些優秀的工作表現。員工大半的時間其實都花在工作上,因此身為領導者,一定要確保大家有個愉快的工作環境,能夠歡慶成果,彼此鼓舞。這表示要培養以尊重、信任與理解(瞭解每個人在工作之外,都是獨立的個體)為基礎的人際關係。

4、 為他人灌能:

真正優秀的領導者,最重要的技巧之一,就是讓他人發光發亮的能力。在應該給予肯定時,給予肯定,並創造機會,讓團隊成員能有最佳表現,然後在他們真正表現傑出時,給予應有的肯定與獎賞。此外,你也要提供訓練與成長發展的機會,讓團隊成員能夠磨練本身的技巧,推動他們無論在個人方面或在專業上,都能夠不斷地向前邁進。

5、 建立信任:

言出必踐,貫徹承諾。在團隊成員產生動搖時,加以鼓勵與撫慰,協助他們回歸成功的正軌。這種作法可以建立信任,讓他們相信你不會在他們陷入谷底時,對他們置之不理,而會和他們站在一起,設法挽回所有狀況。切記,領導者並不是完美的,這點認知十分重要。當你犯錯時,要坦然承認自己的錯誤,並說明自己下次要如何改善。

6、 協助他們看見目標是可以達成的:

根據蓋洛普公司的調查報告,主管如果能讓員工參與訂定目標,員工投入工作的機率會比其他員工高出3.6倍。和員工一起,畫出一條明確的路徑,從你們現在所處之地,通往達成目標之後,團隊將能到達的目的地。追蹤其中的各個里程碑,以顯示整體的進展──尤其在前進的動力似乎有所停頓或減緩時。分享成功的故事,以及過程中克服困難的種種掙扎過程,以協助團隊成員面對各種挑戰。

7、 協助「完成任務」:

偉大的領導者不會只把工作丟出去,他們在必要時會身體力行,確保工作能夠完成。這種作法有助於建立和員工之間的人際關係,同時以身作則,顯示領導者會負起責任,確保事情成功完成。當團隊看到你熬夜加班,只為完成某個專案計畫,他們就會比較願意多付出一點。以身作則、表現出這類的行為,也可以讓組織內部未來準備接班的領導者,都是你希望的那類領導者。

有人天生就適合擔任領導者──這是種常見的錯誤觀念。雖然某些人確實具備某些內在的特質,讓他們比其他人更適合擔任領導者,但要真正成為優秀的領導者,就需要磨練某些特定的技巧。到頭來,領導者得負責確保整個工作團隊都能受到激勵、獲得灌能,並能投入手邊的工作,這通常需要每個人都能感覺獲得支持,並擁有一種由領導者所灌輸的宏大使命感。

【完整內容請見《管理雜誌》531期;訂閱管理雜誌電子版

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