創始麥當勞的設計思考

麥當勞 美聯社
麥當勞 美聯社

全球擁有38,000 家分店,每天為100 多個國家和地區、超過6,900 多萬名顧客,提供高品質的食品與服務。根據麥當勞台灣官網揭露的訊息,1955 年,世界第一家麥當勞由創始人克洛克(Ray A. Kroc) 在美國芝加哥Elk Grove Village 成立。

其實這種說法是有爭議的,真人真事改編的紀錄式電影《速食遊戲》,對此展現不全然相同的發展情節。1940 年,電影裡第一家最原始的麥當勞餐廳,在加州小鎮聖貝納迪諾(SanBernardino) 設立,由麥克及迪克2 兄弟共同經營。

故事要從1954 年開始,當時四處兜售5孔奶昔機的克洛克很不得志。碰到的餐廳老闆對於能夠製作5 杯奶昔的機器興趣缺缺,單孔已經足夠,誰需要一次出5 杯呢?正為業績發愁的克洛克,意外接到6 台機器的大訂單,以為是對方弄錯了,於是打電話到訂貨的麥當勞餐廳確認,結果得到的答案相當令人訝異:「數字確實不對, 請改為8 台, 用最快的速度送來。」感到吃驚的克洛克,決定親臨現場一探究竟,了解到底發生了什麼事情。

位於加州小鎮的麥當勞大排長龍。然而,顧客並不感到煩躁,因為出菜的速度相當快,很快就可以輪到。麥當勞兄弟熱情邀請克洛克參觀現場,只見員工動作流暢,在狹小的空間工作也不會互相干擾,每個漢堡都通過標準作業流程,固定加上2 片醃黃瓜、一撮洋蔥、分量恰到好處的番茄醬跟芥末醬,從煎台到櫃台只要30 秒鐘的時間。親眼驗證麥當勞快速出餐系統的高效率之後,克洛克邀請麥克及迪克共進晚餐,迫不及待想進一步探索麥當勞成功背後的祕密。

網球場大改造作戰

全員跳起瘋狂的漢堡芭蕾

麥當勞最原始採取的商業模式,是免下車(Drive-in) 汽車餐廳的概念,在1940 年代相當風行,做法是顧客將汽車開進餐廳停車場,然後由穿著溜冰鞋的女服務生協助點餐及送餐。剛開始還算成功,後來營業就出現不少的問題。

首先,是顧客的問題。電影中麥當勞兄弟指出免下車吸引的都是一些怪咖顧,穿著牛仔褲的不良少年;脾氣暴躁的年輕人。此外,服務也有不少問題,餐點要等老半天,而且經常送錯,原因是顧客素質不好,使得年輕女服務生為提防色狼騷擾,沒有心思牢記顧客點的是草莓汁還是櫻桃汁。開支也是問題,免下車要養許多員工,薪水支出太高,餐盤不斷打破或被偷,各種因素導致固定成本居高不下。

觀察到免下車商業模式背後,隱藏的諸多問題,麥當勞兄弟在1948 年開始著手改革,他們把經營得還算不錯的餐廳關掉幾個月,重新規劃整體發展及廚房布置的方式,進而打造出全新的商業定位及快速出餐系統。

麥當勞兄弟發現,餐廳銷售的27 個品項當中,賣得最好的是漢堡、薯條、飲料這3 個項目,佔所有營業額的87%,於是他們將牛胸肉及墨西哥捲餅等品項下架,專心經營熱銷商品。除了精簡服務品項,麥當勞取消免下車常見的送餐小妹,改由顧客自行到窗口點餐、取餐,至於耗損率極高的餐盤也一併刪除,所有的漢堡改成用紙包裝,不提供刀叉,包裝紙用完即丟,大幅降低餐盤回收、清洗、汰換所造成高額成本。最精彩的一幕,發生在網球場。

由於麥當勞兄弟體認到速度是餐飲業的關鍵,於是設法將原先30 分鐘的餐點製作時間,大幅縮短成30 秒鐘,這是麥當勞經營歷史上的大躍進。雖然兩兄弟應該沒學過設計思考這門課,但是他們善用低成本打造原型的方式,在網球場依廚房大小畫出現場布置圖,水槽、擠壓機、奶昔機、飲料機、配菜區、包裝區、漢堡滑道,所有的設備及區域全部用粉筆標示清楚。然後請所有的員工按照自己負責的作業站定位,根據漢堡、薯條、飲料的生產流程進行模擬動作,並且不斷重複觀察彼此相互搭配的狀況,電影裡迪克形容員工就像在跳瘋狂的漢堡芭蕾。

原型測試並非一蹴可幾,一旦發現員工動作有不流暢的地方,如哪裡卡卡的,哪裡不順暢,麥當勞兄弟就在網球場立即進行改善,如果單靠改善動作無法提昇作業效率及精準度,他們就把整個網球場的粉筆配置圖抹掉清空,重新安排所有的設備位置及動作流程。歷經3 個版本及6 個小時的不斷測試,直到員工的動作宛如高效率的交響樂,麥當勞才敲定快速系統的最後定案,並且依照所制定的規格,打造出全新的廚房。

鎖定好顧客,才能創造好利潤

新開幕的麥當勞,沒有香菸販賣機,也沒有點唱機。因為他們所設定的族群,不再是愛亂丟垃圾、吵鬧不休的年輕人。所有的改革方向,是設法請奧客離開,營造出適合全家大小用餐的環境。

圍繞著目標顧客族群,進行設計思考是管理的基本原則。麥當勞兄弟洞察原有商業模式的弊端,首要之務,就是擺脫原有不利於獲利的顧客族群,重新鎖定有助於帶來好利潤的目標顧客。

壞利潤雖然也能帶來利潤,但同時會在出餐無效率及餐盤耗損等層面,造成成本居高不下。麥當勞最原始的運作方式,就是最好的實證。因此,企業在進行設計思考的時候,要理解好顧客方能帶來好利潤,好的產品組合才能帶來好利潤,好的作業流程才能帶來好利潤。

照理說, 麥當勞兄弟開發的快速系統,已經初具現代速食連鎖的雛形,就算沒有餐飲經營經驗的克洛克,都看得出來麥當勞的潛力無窮。他迫不及待地告訴麥當勞兄弟一定要開加盟店,這麼棒的概念只開一家實在太可惜。

面對興高采烈的克洛克,麥當勞兄弟表示自己嘗試過,而且已經開5 家店,結果證實失敗。麥當勞的擴張版圖就此打住,原因出在品管問題、作業標準很難落實、廚房髒亂,菜單不統一,整體餐廳經營亂七八糟,麥當勞兄弟的結論是,好好經營一家店勝過擁有50 家加盟店。

好在克洛克是個不輕易向命運低頭的大人物,雖然本身歷經多次創業失敗,依舊充滿著決心與毅力,他相信自己的未來就掌握在自己的手上。克洛克認為只要找對人就能落實品質控管,這句話對不過只對一半,且待我們娓娓道來。尤其是看到黃金拱門原始的設計概念之後,克洛克更堅定自己推動麥當勞加盟模式的決心,於是展開不爛之舌,說服麥當勞兄弟讓自己負責特許加盟的經營業務,克洛克說:「黃金拱門代表的不只是美味漢堡,它象徵家庭,象徵社區,美國人可以一起來這裡分享食物,麥當勞有實力成為美國的新教堂。」

黃金拱門的商業創新

如果沒有克洛克犀利的眼光,以及不屈不饒的執行力,或許黃金拱門這偉大的商業創新,最終將淹沒在歷史的煙塵中。克洛克最令人敬佩的地方,就在於他願意為實現理想,投入所有的身家性命,他瞞著老婆偷偷將房子抵押給銀行,全部押在這等待半輩子的好機會,萬一再失敗恐怕就要一無所有。

全力以赴的克洛克,成為麥當勞兄弟最佳的接班人。知人善任、靈活刁鑽的性格,使得克洛克比2 兄弟,更適合擔任後續麥當勞的經營者,後來他成功奪權,聘用更適任的管理班底,設計出更適應全球化經營的商業模式,讓麥當勞高品質、高效率的作業流程,得以在全世界各地完美複製,讓黃金拱門在5 大洲開枝散葉。

向創始人學習6 大設計心法

麥當勞創始人的故事,讓我們體認到,卓越的設計思考是多元系統的整體規劃。單靠良好的現場布置及服務流程,不足以全面支撐具有競爭力的全球化商業模式。麥當勞歷經兩代創始人的接棒推展,才奠定穩固的成長基石,麥當勞草創時期的設計思考過程,確實有許多值得我們借鏡的地方:

1.鎖定好顧客是實現好利潤的基本要件

2.發想易讀易記的名字是卓越品牌的基礎

3.打造順暢服務流程創造美好的顧客體驗

4.明亮容易辨識的招牌有助於形象推廣

5.尋找適合員工形成可長可久的接班梯隊

6.探索支持本業的支援體系開創獲利活泉

自從克洛克接手麥當勞的特許經營權後,公司如虎添翼,開始展翅飛翔於藍天。然而原有的商業模式,依舊有許多的問題潛藏其中,等待克洛克一一克服。最先遇到的,就是品質控管的問題。麥當勞兄弟遇到的問題,克洛克同樣得面對。巡查新開的加盟店,克洛克發現環境髒亂、漢堡肉煎太老、2 片而不是3 片醃黃瓜、加萵苣、提供炸雞配玉米的菜單等各種問題。

深究原因,出在剛開始找的加盟主背景似乎不對勁。克洛克初期尋找的對象,是自己在高爾夫球俱樂部的朋友,比較像投資者而不是加盟主,這群平時遊手好閒的有錢人,主要的興趣是打高爾夫、吃飯聊天喝酒。他們主要的人生目標,不是賺更多錢,而且相當有主見,不容易接受標準作業規範的管控,克洛克立即改弦更張,重新找對的人邀請加盟。

真正該找的,是為了賺錢肯拚、肯吃苦、有抱負、有決心、有膽識的人。克洛克在招商大會,提出麥當勞是一家人的口號,並且像傳教士般在舞台上告訴大家好消息,告訴有意加盟的人麥當勞提供機會——進步、提昇、成功、勝利的機會。

克洛克鼓勵人們擁抱美國夢,他保證只要敢拚、敢衝、有心要爬多高就有多高。黃金拱門的終點有黃金,克洛克的號召很有說服力,吸引許多願意捲起袖子苦幹實幹,而且願意遵循系統規範的加盟主加入。電影中有個畫面相當感動人心,當老公在廚房忙碌的同時,太太在餐廳廣場前面發棒棒糖給小朋友,夫妻兩人同心協力,在服務的最前線打拚、全心全力的投入工作,展現出高昂的團隊精神,真實體現出麥當勞是一家人的企業精神。

觀察後來麥當勞的發展,顯示克洛招募加盟商的策略是正確的。根據樂金文化出版的《超級富豪定律》,克洛克在第一年開3 家店,到1960 年,總共有228 間麥當勞餐廳,而且直到1986 年為止,每年都有100 家的麥當勞新開幕。後來的展店速度,提高到每年超過200家。要將這麼多家加盟店控制在同樣作業標準相當不容易。煎漢堡、炸薯條、並不是什麼高科技,任何人只要願意按部就班,一絲不苟的遵照程序,就能複製出同樣美味的漢堡。

然而一家店還好,成千上百的加盟店,想要在全球各地打造出同樣品質與規格的產品並不是簡單的事,除了設計一致的產品規格與作業標準,擁有同樣價值觀、願意嚴守系統規範的加盟商及工作夥伴是麥當勞成功的關鍵,唯有用人標準與流程標準同步運行,才有可能實現全球一體化經營。

靠房地產獲利的漢堡王國

擁有好產品、擁有好顧客、擁有好員工,還不足以確保事業的成功,還得設計出不斷創造利潤的商業模式,才能基業長青。隨著新加盟店的陸續開幕,克洛克發現雖然生意興隆,自己卻沒有賺到錢,原先抵押房子貸款取得的資金,眼見已經燃燒殆盡。由於店面是加盟商所有,克洛克並不擁有實體有形資產,有的只是無形看不見的特許權,早期銀行不可能為此提高資金額度,如果再不償還每個月的本金與利息,抵押的房子很有可能要面臨法拍。

還好克洛克命中自有貴人相助,他與銀行談判的對話,被當時在太妃冰淇淋工作的財務顧問哈利(Harry Sonneborn) 聽到,尾隨克洛克到銀行外面的哈利,表明自己每周都要吃麥當勞2 次,並且願意提供專業的財務意見。意外的插曲使得危機化為轉機,幫助本來已經搖搖欲墜的連鎖商業模式找到獲利的活泉。

經過詳細的財務及經營分析,哈利發現原有的做法,克洛克只能獲得微薄的利潤。根據合約規定,向加盟主銷貨收入的抽成不能超過1.9%,其中的0.5% 歸麥當勞兄弟所有,克洛克提供訓練制度及營運技術等服務,只能取得1.4% 的營收,基本上是入不敷出。

以地滾地的善性循環

維持不斷展店動力

後來成為麥當勞執行長的哈利,提出的新商業模式果然不同凡響,既然本業賺不到錢,不如從餐飲業的支援體系下手,想要打造漢堡王國,就要擁有煎漢堡的土地才行。他一方面用跟加盟主收取的保證金來買土地,另一方面用向加盟主收取的租金來繳銀行貸款,如此就可以不用自己的資本,形成以地滾地的善性循環,運用房地產來維持不斷進行展店的動力。

新設計的房地產商業模式,是麥當勞事業發展的關鍵轉捩點。後來餐飲服務雖然是麥當勞的本業,然而,真正獲利最高的來源,是從房地產取得的收益。擁有土地所有權還有一大好處,那就是擁有對加盟店的控制權,因為麥當勞現在不再只是特許經營的授權者,還是房地產的擁有者,如果加盟主不按照規範進行經營,或無法維持品質標準,麥當勞就可以扮演房東的角色取消租約。

設計良好的商業模式,要保證參與其中的關係人都有利可圖。加盟店依靠銷售高品質的漢堡、薯條及飲料創造營收,麥當勞總部從特許服務及房產租金取得展店資本,使得更多的消費者有機會享用美味餐飲。

設計思考要與時俱進,現在的麥當勞跟過去已經有很大的不同,例如,櫃台服務人員過去採單人模式,一個人接受點餐,然後轉身完成準備餐點的動作,現在則採取2 至3 人的團隊服務模式;一個人負責點餐及收銀,另外一個負責給餐。不論新的作業流程及商業模式如何更改設計,同時兼顧顧客體驗及企業獲利的均衡發展,將是企業進行設計思考時最大的考驗。【更多精彩內容請見《能力雜誌》2024年5月號,非經同意不得轉載、刊登】

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