景氣起落 年度預算如何納入風險管理 無收入壽命 打造財務韌性

【文/黃麗秋 圖片提供/林佑穎】

隨著氣候逐漸轉寒,時序進入歲末年終之際,也到企業編列明年年度預算的時刻。從年度預算編列,短期可檢視企業資源是否被妥善運用,長期來看,則可描繪企業的發展策略以及經營團隊的企圖心。

以現今由於組織層級、工作執掌以及專業分工的不同,組織設計涵蓋高、中階及基層主管的管理階層。尤其是中階主管,是承上啟下的棟梁,任務是落實企業目標與策略,傳遞信念與理念,激勵組織成員,促進彼此合作,關注研發創新。

不過,許多新手中階主管上任只能高興一天,隨即就因如何編列年度預算而傷透腦筋,陷入不知如何檢視預算的邏輯性與合理性?如何透過年度預算目標反推執行面的改進方向?營收與獲利如何兩全?……等困境,莫衷一是。

願景領航 策略指引KPI考核

中國生產力中心中區服務處林佑穎協理以多年輔導企業經驗指出,編列年度預算必須在願景與使命的領航下,落實於實際的策略行動上。

他表示,美國企業在1960到1970年就已經開始發展「策略規劃」,而日本企業則是發展「方針管理」,也就是年度目標到行動計畫的展開,雙方各有擅長的地方。

到了1990年則先後有學習型組織之父美譽的彼得.聖吉(Peter M. Senge)在其著作《第五修煉》一書中提出的「共同願景」觀點,以及吉姆.柯林斯(Jim Collins)在其著作《基業長青》一書中,提出「願景與策略」的導入方法。

這一系列的管理手法傳至日本後,經由豐田汽車(Toyota)與松下電子(Panasonic)等企業及其供應商合作,整理出由願景、策略、方針(年度行動計畫)、關鍵績效指標(Key Performance Indicators, KPI)加上年度預算的制定等一套上下連貫、左右協調的管理系統,成為上世紀90年代中期東西方管理的顯學,迄今依舊為許多企業管理階層奉行於組織經營的寶典。

因此,中階主管在編列年度預算時,必須非常清楚企業的願景使命,再透過策略規劃工具,涵蓋組織未來發展的重要議題、長期目標以及歸納組織運作的關鍵成功要素,並且不斷將目標化為具體的行動,並建立起可衡量的KPI,讓KPI成為組員日常行為的指引,並依照月度別或季度別的頻率來執行追蹤。

監控財報數字 兼顧營收與獲利

林佑穎從實務經驗提醒,新手中階主管,尤其是從業務出身的主管,通常會過於重視營業收入而忽略創造獲利也是同樣重要的。這裡的獲利定義會依據不同的時間點有所不同。平時,主管經營銷售要看毛利。毛利太低,若再遇到材料來源價格波動,可能導致成本提高,進而侵蝕獲利;財務結算時,則要看稅後淨利,確保盈餘成果。

「主管一定要有成本意識,必須兼顧創造營收與維持獲利,也就是損益表的Top Line(銷售總額)和Bottom Line(淨利)」他說。

那中階主管如何透過財報數字監控營運狀況並擬定因應策略呢?

實際上,現今企業多已建置完善的財務系統,能夠將年度的營運目標落實為具體的預算金額,推展到各月份營收及結算損益,當發生實績差異時,會主動提供警訊給主管採取因應策略。

其具體做法即是依據財務狀況,實施開源與節流的行動方案。

在開源的做法上,舉凡開發新商品、研發新技術、佈局新市場、建立新商業模式皆為可行方案。

林佑穎接著舉國內某鋼鐵剪裁公司為例,該產業的本質是從鋼鐵廠的產品中找到符合客戶需求的鋼品,並且幫客戶管理庫存以解決訂單的波動,平滑客戶資金需求,因此穩健的財務結構,加深客戶高度信任與提高黏著度。

然而,受到疫情封城、貨物塞港的影響,該公司面臨客戶要求訂單延遲出貨,而造成庫存的積壓。因此,為達年度預算目標,積極佈局汽車售後市場(AM),並研發重量輕又耐撞的材料,打入關鍵零組件供應鏈。

在節流的做法上,該公司在原本自行車零件的利基市場,從製程上加以改良,設計共用材料給客戶,提昇生產效率,進而達到降低庫存水位與資金壓力。

他同時也提醒主管在節流的做法上應以終為始,釐清想達到的目的以及想獲得的成效。舉例來說:為了達到撙節支出,而要求組織裡各單位都需減少出差,降低差旅費用。但實際上原本行政單位屬於內勤性質,出差頻率低,實施方案後的成效也僅是杯水車薪。所以,應該要根據組織各單位的屬性採取不同方案,來避免矯枉過正。

無收入壽命比韌性 全員建立經營者意識

一個好的且稱職的中階主管,除了要能同時兼顧創造營收和維持獲利外,更應具備經營者意識,進而依據外在環境的變化,擬定預應方案。

由於全球疫情變化、俄烏戰事發展、中國經濟放緩、美國等主要經濟體緊縮貨幣政策之外溢效應、國際原油及大宗商品價格上揚,全球通膨壓力增加,以及地緣政治風險等黑天鵝事件,皆影響國際經濟發展。

林佑穎指出,許多企業這2、3年因為疫情影響,而改變了他們的經營模式或者是商業模式。例如:零售業和服務業因應疫情增加電子商務的部分。就以運動品牌Nike為例,即是透過強化社群與會員互動的型態,增加會員對品牌的認同度,進而刺激購買,作為疫情期間實體門市停業的替代方案。

而製造業則伴隨著防疫隔離政策的緩解,原來堵在海空運中的貨物被釋出,另一面又碰上近半年來經濟成長趨緩,客戶要求訂單延遲出貨,而造成庫存的積壓。

面對全球政經環境與產業發展變化迅速,各階主管都應在編列年度預算時,增加營運資金的預算或是編列「無收入壽命」。

「所謂無收入壽命,是指即使沒有銷貨收入,每個月仍然必須支付的固定支出也能夠維持現在經營的期間。要計算無收入壽命的期間,即是把營運資金除以每月固定成本即可獲得。」他說道。

而營運資金(Working Capital, WC)就是淨持有的資金和長期負債的總和;更精確地說,營運資金為總資產減去固定資產,再減去存貨與流動負債。而每月固定成本則是包含租金、人事、水電等費用。

「過去很多企業在做營運資金預算時,如果能夠維持1年到1年半的無收入壽命期間,已經算是很了不起。但是經過這次新冠疫情衝擊最嚴重的餐飲業及服務業者發現,就算是保留2年的無收入壽命期間也不為過。」

另一方面,除了主管具備經營者的意識,更應該積極讓基層主管與員工利用部門的「管理損益表」來分辨哪些是固定成本,哪些是變動成本,協助他們了解部門的營收與獲利。而透過財務透明化以及學習機會,提昇他們對組織的認同度,培養出經營者的意識。

同時,也需以績效管理作為配套方法,避免太著重只用數字來評價部屬,導致部屬之間形成利益之爭,或犧牲組織長期利益,來換取達成眼前目標。因此,主管在設定績效考核項目時,除了量化指標外,應增加質化的考核項目,包括:工作品質、進度的掌控、團隊合作、創新作為、工作態度以及領導統禦。而在整體績效考核項目也可以設定質化與量化的比例為40%:60%,激勵部屬以創新及效能成為組織逆風成長的動能。

最後,林佑穎提醒新手中階主管,時刻注意產業與景氣的變化以及趨勢發展,以從結構性的角度,預擬不同情境下,透過財務報表,進行資金管理及績效追蹤,擬定營運計畫,把危機化為轉機,再創商機。

【完整內容請見《能力雜誌》2022年11月號,非經同意不得轉載、刊登】

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