打造領導者的減碳決策儀表板

【文/松尾雄介 圖片提供/達志影像】

全球氣候變遷造成人類與企業的生存危機,在全球升溫的不可回復性下,淨零碳排已從遠景成為「只許成功,不許失敗」的目標,未來10年,將會是脫碳產業、政策急遽變動的時代。然而,企業又該如何跟上這波減碳風潮?又該如何具體執行?

要避免氣候變遷的威脅該怎麼做才好?人類需要做到的是「在到2030年為止,不到10年的時間內,將全球的碳排放減少約一半,在後續約20年內,將排放減至為零」。從企業的觀點來看,符合這個規模及時間的脫碳解決方案(產品與服務),今後成長的可能性極高,將會是值得投資、前景看好的領域。

反過來說,若是錯看了這一點,後續投資或保有資產變成呆帳等的風險就會增高,而公司的減碳目標也一樣,若能理解到這個部分,關於「自家公司應以什麼樣的速度、推動脫碳到什麼程度為止?」、「今後成長的市場在哪裡?」、「應該投資、前景有望的技術是什麼?」,就能依據一定的條理來探討研究。據此,我們可由以下企業可參考的4個面向,並分列11個執行要點來帶領企業逐步走向淨零碳排的新未來。

減碳面向1 擬定企業減碳KPI

若要達成控制氣候危機的目標,就必須對碳排放累積量訂定上限。這個上限,就是稱為碳預算(Carbon Budget)的重要概念。而人類社會過去已經排放了大量的二氧化碳,剩下的碳預算已經非常少了,到2017年為止的累積碳排放量為2,200噸(Gt),造成了約1℃的氣溫上升。

關於將氣溫上升控制於1.5℃以內時的累積排放上限,則大約為2,600Gt左右,減去到目前為止所排放的2,200Gt,就只剩下400Gt。近來全球的年度碳排放量大約是40Gt,現況持續下去的話,再過10年就會把預算用完。

當公司指示你要以有限的預算達成某事時,你會如何進行呢?你首先會「釐清業務目的與為達目的的方法對策,再依此斟酌對策的內容與優先順序,以期能有效地分配預算。」氣候變遷的對策也是同樣的道理,儘可能有效地使用剩餘的碳預算,在其用完之前轉換成零排碳的社會,這就是現在我們需要做的事。

1. 時間軸如何規劃

讓我們試著用單純化的例子來想像一下。假設剩下的碳預算是100噸,每年分別使用(排放出二氧化碳)10噸,這樣的話,再過10年預算就會用完,所以我們該做的是,在預算用罄之前,讓使用量變為零。當每年要用10噸,有沒有哪裡是可以減少的部分?

若能把10噸降為5噸,簡單計算的話,預算用完的期限就能延長為20年。若期限能延長,新的智慧和技術也會出現,就能減得更多。一口氣要減為一半的5噸是有點難度,但如果是每年1噸、逐步減少呢?例如:第1年度使用碳預算10噸,下1年度使用9噸,再下1年度使用8噸,以各種對策年年越減越多。這樣的話,雖然最初的5年會用掉40噸的碳預算,但還剩下60噸。5年後,每年只要用5噸就夠,所以在這個時間點剩下的時間就會是「60除以5」等於是12年。

後來每年若還是持續減少1噸的話,在開始後的8年後,每年就只需用到2噸。屆時還剩下48噸,期限就會延長至24年。由於能做的都已經做了,所以雖然要讓最後的2噸減為0難度很高,但到期的時間拉長了,期間會創造出新的方法對策,逐漸實現零排放。就如前所述,透過階段性地減少溫室氣體的排放量,在碳預算用完之前,一邊用爭取來的時間設法達成零排放。

2.如何評估優先度

在減少碳排放之際,「要先從哪裡開始呢?」反過來說,「要把碳預算優先分配到哪裡?(今後哪裡還容許排放?)」關於碳預算要如何分配才最理想,有各式各樣的觀點,但基本的觀點如下。

舉例來說,為了冬天在室內能穿T恤而使用暖氣所產生的二氧化碳,與在醫院裡醫療器材為了運作時用電所產生的二氧化碳,應該先減哪一個,答案是不言而喻。此外,實際的替代方案尚未確立的水泥生產過程所產生的二氧化碳,與已經有再生能源這個替代手段的電力所產生的二氧化碳,要說先減哪一個才合理,答案也一目了然。

換言之,一般的做法是,以某件事的價值或必需性、替代手段的有無等為基準來評估各種活動、思考優先順序,以期能有效地分配碳預算(而關於這一點會伴隨著一定的價值判斷,所以也不一定代表已確立了明確的基準)。

3.脫碳基準1:產品週期LCA

LCA是「產品生命週期評估」(Life Cycle Assessment)的略稱。生命週期意指「一生」,從原料採購、製造、使用到廢棄(或回收)為止,貫穿整個產品或服務的環境負荷評估,稱為LCA。

例如:近年隨著大眾對電動車的期待增高,開始出現「電動車使用的電力來自煤炭的話,二氧化碳不就沒有減少嗎?」、「製造電池時不是會消耗掉大量的能源嗎?」等的疑問。為因應這樣的質疑,才會要求採行LCA,以評估從車體、電池等設備到汽油、電力等的動力來源,從製造到廢棄為止整個過程的碳排放量。

歐盟執委會在2020年彙整了1份長達約450頁,關於汽車LCA的詳細報告書。在報告書裡,以自家用車、卡車等的類別,或汽油車、油電混合車、電動車、燃料電池車等的類別,將各式車種分類,綜合評估在車輛製造、燃料製造、行駛、廢氣處理的各個過程中分別所排放的二氧化碳。此外,針對電動車也在種種的假設下進行評估,例如:考量到歐盟各國電力狀況按國別進行評估、在今後電力轉換成再生能源2030年、2050年的評估等。

4.脫碳基準2:全球標準SBT

SBT是由氣候變遷領域中4個國際知名的團體(世界自然基金會、CDP、世界資源研究所、聯合國全球盟約)所一起推動的倡議,活動範圍包括科學目標設定的指引、支援工具的開發,與認定企業所設定的目標是否恰當等。SBT可說已經成為目前關於溫室氣體減量目標的全球標準。

SBT的基本原則是,目標的時限(基準年與目標年)、溫室氣體的涵蓋範圍,以及目標的層級(減量的幅度)。

在時限(Timeframe)方面,目標的基準年是指「有排放量數據的最近1年」,目標年則是指「自提出目標時起算,最短5年,最長15年以內」。假設是在本書撰寫的時間點2021年設定基於SBT的目標,基準年以能夠獲得最新數據的2020年為基準,那目標年就設定在2026至2036年。

其次是界定溫室氣體排放的涵蓋範圍,基本是整體企業(包含子公司)的範疇1和範疇2,在一定條件下也涵蓋範疇3。這裡的「範疇」(Scop),是推算溫室氣體排放量時的用語,是指事業整體供應鏈中的區分。範疇1是企業自身排放的溫室氣體(自家公司用地內的鍋爐或自家發電);範疇2則是由其他公司供給,但在自家公司內使用的電、熱、蒸氣等所造成的溫室氣體。此外,除了範疇1與範疇2外,從採購原料到生產、銷售、廢棄等所排放的溫室氣體則屬於範疇3,搬運自家產品時的二氧化碳,或是顧客使用自家產品時所排放的二氧化碳等就屬於這一類。

範疇1、2是一定要涵蓋在減量目標的對象當中,而在企業的事業生命週期中,範疇1、2的排放比例相對低時,範疇3也會被要求在目標設定的對象裡。此外,由於範疇3中含有超出自家公司內部範圍的部分,所以像是邀集客戶一起參與目標設定,形態更為彈性的目標也是被認可的。

接著是目標的層級,SBT裡目標的出發點是碳預算。具體來說,就是參照聯合國政府間氣候變化專門委員會(IPCC)等,掌握達成1.5℃(或大幅低於2℃)目標時全世界的碳預算(嚴格來說也包含碳以外的溫室氣體)。然後同樣參照IPCC或國際能源署等公佈的排放路徑,以時間單位來分配碳預算。

減碳面向2 脫碳政策:競爭力大洗牌

將1.5℃的碳預算這個概念,轉換成對市場或企業的實質影響,這就是政策。此外,因為政策的改變,各種產品或服務的市場會擴大或縮小,也會對企業帶來直接的影響。這個因政策變化而對企業造成的潛在影響就是政策風險。

誠如各位所知,日本也宣示要在2050年達到碳中和,並且大幅提高了2030年的目標。此外,對碳排放徵收成本,稱為「碳定價」(Carbon Pricing)的政策討論,在國內外也越來越熱烈。這些政策雖然因行業或國家而異,但無論如何都會透過市場的變化,直接對企業業績造成影響。

1.從訂單到供應鏈的脫碳化

在歐盟綠色新政裡,揭示了運輸部門整體包含陸運(汽車、鐵路等)、海運、空運的脫碳化,設定了2050年部門整體的碳排放量比現在減少90%,汽車部門的排放量趨近於零的目標。遵循這個方針,歐盟與區域內各國都開始導入對燃油車的限制等。

對此,歐洲的汽車公司也都開始準備。德國的戴姆勒集團(Daimler AG)發表,要求提供原材料與零件的供應商要達到碳中和,2039年若未達成的話,就會被排除在交易之外。其他的汽車公司也都接二連三地投入供應鏈整體脫碳化的因應對策。

歐洲在轉型為使用再生能源電力上進展得相當順利,一般認為會透過電動車使用再生能源,以達成行駛時零排放的方向,但無論如何,能夠實現行駛時零排放的選項,現階段以電動車(大型車輛的話就是燃料電池車)最為有力,從這一點來看,從燃油車轉型為電動車也是大勢所趨。

問題是製造時產生的二氧化碳。即便透過電動車化,將行駛時的排放量減至零,但在製造車體和電池時排出大量二氧化碳的話,就無法達成LCA基準。此外,這並非單純減少製造時的排放量就好的問題。通過排放基準是進入市場的條件,進入市場後還要面對與海外製造商的激烈競爭,若所使用的再生能源成本越高,就越影響價格競爭力。換言之,當LCA規定介入時,如何能以便宜的成本達成減碳,最終淨零碳排,就會成為競爭力的變數。

2.減碳成為價格競爭力

所謂的「碳定價」是一種經濟政策,透過對排放出來的二氧化碳計費,對於「不排放二氧化碳」提供經濟上誘因,整體社會一起推動具成本效益的減碳。最具代表性的碳定價包括了:設定每1單位碳排放量計費金額的「碳稅」(Carbon Tax),以及訂定排放量上限,在不超出上限的範圍內能夠交易排放額度(Emission Allowance)的「排放交易」(Emissions Trading)。舉例來說。某食品製造商1年排放100噸的二氧化碳,主要排放來源是作為熱源的鍋爐。現在所使用的鍋爐,價格最便宜,但節能的性能稍差。當課以碳稅之後,這個企業除了原有的設備費用、燃料費之外,包含碳稅在內的成本,也會開始列入鍋爐的相關費用,在下次更新設備時,企業或許就會選擇在考量碳稅後總成本最低的選項了。

在這個時候,可能出現在碳稅導入之前較為昂貴的高效鍋爐,卻成了最便宜選項的狀況。當然,就總成本來說,高效鍋爐較貴的話就不會導入,但高效率鍋爐被採用的案例的確也比以前增加了不少。此外,鍋爐的製造企業也會發生變化。過去只賣給某些顧客的高效率鍋爐,在碳稅導入之後,開始能賣給更多的顧客。

這樣一來,就會產生「今後高效率鍋爐將會成為熱銷產品」的狀況,鍋爐製造商就會投入更多經營資源在高效率鍋爐上,結果就會帶來更進一步技術的改善與規模經濟帶來的價格下修,讓更廣泛的顧客都能購買高效率鍋爐。就如這個案例一樣,碳定價賦予的價格誘因成為一個契機,創造出朝向脫碳的良性循環。

減碳面向3 脫碳帶來意外商機

至此為止,談及了政策風險負面的一面,但風險也有正面的一面,也就是所謂的商機。因政策變化帶來的商機大致有2種。一是今後不得不縮小產品機能的替代產品或服務,其市場擴大的商機;另一個則是因政策導入而額外創造出來之相關需求的商機。

因政策轉換而不得不縮小的市場之一,就是以燃煤發電為代表,以化石資源為燃料的發電領域。但這並不代表過去用燃煤發電等所提供的電力需求也縮小了。因此,替代燃煤發電產品或服務的市場會擴大,經營這些市場的企業就有很大的機會。

1.再生能源

在國際能源署2021年所公佈,符合1.5℃目標的情境(2050年淨零情境)中,煤炭的需求從2020年的約52億噸到2030年的25億噸,10年間減少一半。關於自家用車方面,要求在2035年之後禁止使用內燃機的自家用車新車販賣,取而代之,電動車的市場就會有所成長。當然,能否按照這個情境發展,取決於各國的政策,但這個例子很清楚地說明了何謂政策風險。

國際能源署統計,太陽能發電與風力發電在10年期間擴大4倍,電動車擴大了18倍。此外,由於每年必須推進4%的節能(每單位GDP的能源使用量),所以優秀的節能產品市場也會擴大。顯示政策變化對能源領域的就業所帶來的影響。因為電力的脫化石燃料化、燃油車市場的縮小與轉型為電動車等,煤炭、石油、天然氣領域的就業在今後10年會持續縮減。另一方面,在電力(包含太陽能、風力)與生物能源領域則會創造出更多的就業機會。

2.隔熱領域

由於住宅的隔熱可以減少空調需求,所以有助於減碳。而且隔熱可以減少家中的溫差,最近在熱休克對策等健康方面也受到矚目。

另一方面,因為住宅的隔熱對策須耗費成本、時間與精力,所以一般家庭較負擔不起。換言之,置之不理的話,隔熱整修就會是非常局限的市場。但這個潛在的隔熱整修市場,就會因為政策的導入而顯現出來。

歐盟在2018年發表了針對包含現存住宅在內的所有住家,為達零排放的資金支援方案等,因為這項政策,推估可以額外創造出最大約1,200億歐元規模的住宅整建市場。前文提及,國際能源署公佈的淨零情境導致相關節能需求擴大一事,但這些是若沒有政策的導入,就不會出現的額外需求。因為這些政策創造出額外需求,種種商機也就應運而生。

減碳面向4 三菱地所:永續地產開發商

2018年2月,在三菱地所集團永續發展委員會上,針對祕書處所提出的二氧化碳減量目標,做出了「需要再議」的判斷。

祕書處的提案內容是「與2005年相比,每單位樓地板面積的碳排放量,在2020年前減少25%,2030年前減少30%。」因為辦公室自動化的發展,使得能源使用量不斷增加,在2005年達到最高峰,隨後因徹底節能和燈具LED化等而轉為減少,在2018年約減少了25%。

對此提案,社長的評語如下:「碳排放量是非常具社會影響力的指標,必須也回饋給現場員工,加深集團整體的認知。為此,關於2030年以後的長期減量目標,必須具有挑戰性,而不是現階段可以預測的目標。」

1.提出具挑戰性目標

現在回想起來,我提出了一個過於現實的目標提案,在思考「設定具挑戰性目標」的過程中,剛好有機會與其他公司的永續發展相關人士,在許多場合上進行討論。當時在日本企業裡,永續發展的優先順序仍低,其中最常聽到相關人士說的1句台詞是:「很難說服經營高層,並獲得他們的理解。」回過頭來,我們公司又是什麼樣的狀況呢?作為主管部門,沒有比這更好的環境了。於是為了新的提案,我毫不猶豫地展開了關於世界最高水準企業的努力與SBT基準的調查。

2019年4月,經過永續發展委員會的審議,本公司設定的目標是「在2030年之前,碳排放量的總量要比2017年減少35%,在2050年之前要減少87%。」而這個關於減少碳排放量的中長期目標獲得了SBT的認證。從在永續發展委員最初提案過了約1年,無論是社會或公司都有了很大的轉變。

先進的地方自治團體和企業都提出了具有野心的長期減碳目標,集團內部對減碳目標的負面意見也消失了,在三菱地所集團主要事業所在地丸之內地區,甚至出現了想要比集團在更早階段就達成目標的行動。

2.全體員工達到減碳共識

另一方面,這一連串的動作是否有助於前面社長評論中所提到的「回饋給現場員工,加深整個集團的意識」,也是一個問題。負責與能源相關業務的員工,意識當然加深了,但是作為主管部門,我們開始認知到,集團員工都必須加深對包含SDGs因應在內,對永續發展整體的認識。當時,社會上正開始積極呼籲「將永續發展融入管理」這類的主題。

2020年1月,三菱地所集團發表了至2030年為止的長期經營計畫。提出「提昇社會價值」、「提昇股東價值」為戰略的2大主軸,並透過相互作用,實現本集團的基本使命—「透過建設實現真正具有價值的社會」與「持續成長」。肩負這個提昇社會價值戰略的就是同時發表的《三菱地所永續發展目標2030》(Sustainable Development Goals 2030)。

這些內容都被納入集團的長期經營計畫當中,透過對公司內外發表,急遽加深了集團員工對永續發展的相關認識。每年,各部門所制定的年度目標中,都會記載關於永續發展的種種努力,而其達成度也會影響主管董事的報酬。也因為這樣的制度奏效,如今在集團內部的所有情境上,事業推進與永續發展的推進都會被視為一體,同時進行考量。

3.可具體實行的長期計畫

2021年1月,三菱地所集團發表了要將以丸之內區域為中心的19棟大樓的全部電力,都切換成再生能源,包含入駐的企業,也同樣要求要對RE100做出因應。預估1年減少的碳排放量約為18萬噸,再生能源的用電量約達到3.5億千瓦小時(1千瓦.小時,即台灣電力的1度),是地產開發商中最大規模的再生能源導入。這個發表引發了很大的迴響,但這些只占本公司約3成的用電量,本集團作為加盟RE100的一員,還有很長一段路要走。

今後,將這項措施擴大到各種地區的各種物件當中,無疑是非常重要的,而為了實現《三菱地所永續發展目標2030》,除了能源之外,在廢棄物對策、人權、多樣性的尊重、社區夥伴關係的強化、韌性這些方面的努力也是不可或缺的。

「Be the Ecosystem Engineers」(成為生態系工程師)這句口號,是本集團2050年的願景。三菱地所集團希望成為能為立場不同的所有主體(企業、個人),在經濟、環境、社會的所有面向上,成為持續提供能夠建立共生關係之場域與系統(生態系)的企業(工程師)。(本文整理自中國生產力中心即將出版之《零碳實踐革命》一書部分精彩內容)

【完整內容請見《能力雜誌》2022年7月號,非經同意不得轉載、刊登】

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