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百年日企戰「疫」 神解「新常態2.0」

【文/李世暉 圖片提供/達志影像、Gettyimages】

2007年,由美國次級房貸危機(Subprime Mortgage Crisis)所引發的金融海嘯,導致全球消費急速冷卻。時任全球最大債券基金公司-太平洋投資管理公司(PIMCO)執行長的埃里安(Mohamed El-Erian)提出「新常態」(New Normal)概念,預測美國經濟蓬勃成長的榮景將一去不復返。這是因為擴張信用消費帶動經濟活躍成長的「舊常態」(Old Normal),將被信用緊縮的「新常態」所取代。雖然此一「新常態」的提出,在當時並未能完整說明與預測美國經濟景氣的發展,但之後被許多不同領域的學者專家借用來解釋「結構轉變」、「典範轉移」,讓新常態成為一個熱門名詞。

經過10多年,埃里安在全球面臨新冠肺炎(COVID-19)肆虐的情勢下,提出「新常態2.0」(New Normal 2.0),預測未來全球經濟與產業結構的發展。他認為,2020年新冠肺炎急遽來襲,各國推出社交距離、都市封鎖、邊境管制等措施,切斷了經濟的連結,導致全球經濟系統當機。各國想要尋求重新開機處方箋,然而,與家電製品的簡單開關不同,經濟系統的複雜,讓重新開機顯得困難重重。

此外,多數先進國家經歷了此次經濟系統當機的經驗後,重新調整經濟與產業政策的目標,讓全球化、區域經濟整合等概念受到嚴重的挑戰。例如:全球化、區域經濟整合帶來的生產效率與共享繁榮,已呈現出風險高於利益的發展趨勢。

日企經濟解凍 解決兩大課題

在「新常態2.0」下的日本,一方面面臨到需求市場的萎縮,以及供給市場的混亂。例如:受到新冠肺炎影響,全球汽車市場急凍,汽車產業出現供應鏈斷鏈的情況;另一方面,隨著新冠肺炎疫情的減緩,全球市場對於自動化(智慧生產線)、非社交化(居家辦公)技術的需求,將出現大幅提昇,有利於日本的高科技產業發展。例如:隨著各國積極推動智慧生產,重組製造業的供應鏈,信越化學工業(Shin-Etsu Chemical)、勝高科技(Sumco)的半導體材料,東京威力科創(Tokyo Electron)的製造設備,日本電產(Nidec)的馬達,發那科(FANUC)的工業用機器人,村田製作所(Murata)、東電化(TDK)的電子零組件,將有機會受惠。

事實上,依據2020年5月3日《日本經濟新聞》的報導,今年第一季全球主要企業的收益,下跌了40%,其中,日本企業的收益下跌幅度達78%。因此,在此一趨勢下的日本企業,復原能力(Resilient)的重要性,遠遠高於企業的避險能力(Hedging)。

整體而言,日本企業面臨的重要課題有二:

1.如何建構數位化辦公平台

新冠肺炎疫情發生之前,日本企業員工的生產力,在經濟合作暨發展組織(Organisation for Economic Cooperation and Development, OECD)的36個國家中排名第21名。原因之一是日本企業的數位化並不普及,然而,在新冠肺炎疫情時期,透過數位科技進行居家辦公,儼然成為維持企業營運不二法門。因此,能否在後新冠時期,持續應用IT科技提昇員工的生產力,將成為日本企業維持競爭力的指標之一。

2.如何克服「不滿、不便、不安」

日本政府為因應新冠肺炎而發佈的緊急命令,導致供應商與消費者的諸多不便,若能開發新商品、新服務來消除這些不滿、不便與不安,就有機會在市場上創造新的商機。

「進取型」經營成贏家

然而,在「新常態2.0」下面臨課題的日本企業,要採取何種經營策略,才能克服這次的嚴峻挑戰?過去的經驗,應該可以提供我們一些線索。2010年3月,時任哈佛大學商學院院長的諾里亞(Nitin Nohria),在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上發表了《戰勝衰退》(Roaring Out of Recession)一文,分析了過去30年美國經濟景氣低潮前後的企業表現,包括1980年債務危機、1990年不景氣以及2000年網路泡沫。該研究指出,在不景氣下,一般企業的防禦行動包括減少員工人數、改善營運效率或者兼採2者;攻擊行動同樣有3種,包括開發新市場、投資新資產以及兼採兩者。諾里亞並發現,那些不景氣後的企業贏家,多採取「進取型」的經營行動,也就是在防禦行動上靠的是改善營運效率,而不是裁減更多員工;在攻擊行動則是同時進行新市場的開發與新設備的投資。2010年之後,採取進取型經營策略的美國IT四大巨頭GAFA(Google、Apple、Facebook、Amazon),成功取得日後在全球經濟發展的關鍵地位。

回到日本企業,依據日本經產省統計,目前日本國內約有358萬家企業,其中有9成是以家族經營為主的中小企業,這些中小企業,受到新冠肺炎疫情的衝擊也最大。日本中小企業如何因應「新常態2.0」情勢,採取何種進取型策略?部分百年老店的作為,可以參考。

事實上,全球創業超過200年以上的企業約有5,500家,而日本企業就超過3,000家。這些長壽型的中小企業,大多具有經營決策迅速、資源使用的彈性化,以及具責任感的經營者等特色。在即時、足夠的資源支持下,上述特質有助於日本中小企業克服「新常態2.0」的挑戰。

獺祭與星野求生之道

舉例來說,以生產製造日本名酒「獺祭」的「旭酒造株式會社」,創立於江戶時代的1770年,1989年推出清酒「獺祭」後,受到市場的肯定,年營收超過100億日圓,成為日本酒產業的前10大酒廠。

在新冠肺炎疫情下,日本全國頒佈緊急命令,衝擊日本的外食市場。除了酒品數量銷售大跌之外,旭酒造所使用的原料米-「山田錦」需求也急遽萎縮。影響所及,許多生產「山田錦」的農家出現停耕、破產的嚴峻狀況。為了確保後新冠肺炎時期的原料米,旭酒造結合全日本「獺祭」的販售商家,向大眾發售精米「山田錦」。透過推廣食用「山田錦」精米的新消費方式,旭酒造除了落實企業的社會責任之外,一方面確保未來市場的生產原料,另一方面則是為「獺祭」的愛好者開創了新的消費體驗。

另一個案例則是1914年創業的星野集團(Hoshino Resorts),擁有虹夕諾雅(奢華度假飯店)、界(日本溫泉旅館)、Risonare(西式渡假村)等不同系列與型態的酒店。發展至今,已成為代表日本的高級酒店品牌。在新冠肺炎疫情時期,日本政府要求國民必須遵守「避免三密」的原則,也就是必須避開「密閉、密集、密接(密切接觸)」的場所空間。此一原則,自然而然地對飯店旅館業造成衝擊。由於「避免三密」原則在1∼2年內並不會出現改變,日本飯店旅館業的經營狀況依舊嚴峻。但是,消費者還是會尋求可以釋放壓力的觀光活動。對此,過去重視外地與海外觀光客的星野集團,提出「微旅行」(Micro Tourism)概念,針對1小時生活圈的在地居民,提供全新的觀光體驗。除了可維持集團正常營運,留住經驗豐富的飯店員工之外,一方面可讓當地居民體認在地觀光之美,另一方面亦可凝聚在地的向心力,創造星野集團的新價值。

總的來說,在後新冠肺炎時代,無論是大型企業還是中小企業,無論是日本企業還是台灣企業,都必須開始跳脫過去的思維模式,以正面的態度、進取型經營策略來面對「新常態2.0」的到來。如此,方能在未來的市場競爭中,發掘出企業的新優勢,並永續企業的生存與發展。(本文作者為政治大學國際事務學院教授)

【完整內容請見《能力雜誌》2020年7月號,非經同意不得轉載、刊登】

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