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不NG企劃術 向新創學創新

2018-04-03 14:03能力雜誌

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【作者/佐佐木哲也、黑木昭博】

不論是從零開始開創新事業,或是在既有事業前提下進行事業創新,企劃設計的走向都扮演成功與否的最大關鍵;如何有效避免企劃過程的層層阻礙,不妨學習新創企業在其相關流程淬煉出的經驗法則,幫助企劃大功告成。

越來越多的企業致力於開創新事業。近來的新事業裡,IT技術已然不可或缺,使用者對於IT技術的期待也遠勝以往。

在開創應用IT技術的新事業之際,首要任務為擬定企劃,內容包括對象為何、要建立什麼樣的商業模式⋯⋯等。但就算用改良既有事業的「傳統型」流程來推動,往往也不甚順利。因為此時需要的是符合「從零開始開創新事業」這個目的的全新手法。

其實,在從事管理顧問工作的現場,也經常遇到為新事業企劃進展不如預期所苦的人。

導入大眾IT技術

為什麼會不如預期呢?因為從零開始開創新事業時的企劃,與「傳統型」,也就是改善既有事業,或既有IT系統時的企劃,性質是大相逕庭。在此,我們試著比較改善既有IT系統,與從零開始開創新事業這2種企劃的定位。從對象的IT系統、事業上的目的、IT系統使用者這3個觀點來看,2者間的差距可說一目了然。

傳統型企劃的主要對象是基礎系統。事業上的目的是業務效率化或削減成本。集結長年以來的業務知識與技術,培育出追求效率化的系統。此外,所規劃的IT系統,其使用者基本上僅限於公司內部的事業部門。

相對於此,從零開始開創新事業的對象,主要以活用Web系統或智慧型裝置的系統為中心,其事業目的除了開創新事業外,也進一步轉為擴大收益。這背後反映出,企業經營高層與事業部門已經感受到,若只是追求效率的話,現在的事業在不久的將來終將面臨極限。若不開創新事業,就無法在市場上存活下去。

IT系統的使用者也有所變化。除了公司內部的事業部門,公司外部如一般消費者操作的IT系統也日益增加。

在企劃對象的IT系統僅局限於公司內部時,也越來越無法忽略一般消費者的存在。如今,IT技術也已經與一般消費者的生活息息相關。隨著智慧型手機的普及,大眾對各種應用程式也能輕鬆上手。將這種以一般大眾為對象的應用程式及支援技術導入企業內部IT系統的案例,已不再罕見。因此,在規劃公司內部的IT系統時,研究是否導入以一般大眾為對象的IT技術也成為必要之舉。

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5步驟規劃新事業

由於2者間有這些差異,所以在聽取使用者意見之際,應該徵詢的內容、詢問的方式、彙整企劃的步驟等,必然也會有所改變。就算如傳統型做法一般,使用問卷調查等方式蒐集到現狀的問題點,也很難從中發現開創史無前例新事業的線索。

那麼該如何改變才好呢?運用Web服務等IT技術提供服務的新創公司(Startup Company),無疑是非常具有參考價值的對象。新創企業在開創新事業之際,首先會去摸索眾多使用者能夠接受的新「價值」。然後經過不斷摸索、驗證,試圖開發出打破使用者既有常識或知識、提供「新體驗」的服務。新創企業的這些做法,其實無論企業規模,在試圖從零開始開創新事業時都相當有效。

仔細觀察新創企業企劃新事業時的流程,可以總結出幾項共同的做法,大略可分為5個步驟:1.理解「潛在需求」。2.描繪出「開心的5年後」。3.鎖定「問題」。4.把構想「具體化」。5.準備「動員」環境。

然而,好不容易總結出的企劃,若無法獲得公司內外利害關係者的同意,就很容易發生企劃推動進度不如預期。企劃完成時並不是終點,還必須努力以求能確實推動。

軸轉創造最短路徑

基本上,這5個步驟依序推進,但並不代表永遠按部就班就好。

舉例來說,在步驟3鎖定問題後,又回到步驟1,再次確認使用者的潛在需求,並且活用這個步驟所得的意見,才進入步驟4把構想「具體化」,以及步驟5準備「動員」環境。

此外,在步驟間來來去去的狀況也屢見不鮮。譬如,在步驟4將構想轉化為肉眼可見的形式後,去確認使用者的反應。再根據這些反應,回到步驟3重新鎖定問題,再重複步驟4。

甚至還會發生,根據各個步驟努力過後的結果,重新檢視研究後的內容,然後大幅轉換方向的狀況。這樣的方向轉換稱為「軸轉(Pivot)」。像這樣在步驟間的反覆來回與方向轉換,從習慣「傳統型」企劃手法的觀點來看,或許會覺得「一直在重做(Rework),效率極差」。但在從零開始開創新事業的過程中,這絕不是重做。就結論來說,這樣不斷摸索的過程,很多時候反而創造出史無前例新事業的最短路徑。此外,研究課題的假設時期與研究課題的抽象程度會因步驟而異。如前所述,從零開始開創新事業時,不僅要確認現況,甚至必須想像未來的樣子,並研究為達目標該做些什麼。因此,有些步驟是用來研究在相對近的未來、較為具體的內容;另一方面,有些步驟則是研究在相對遠的未來、較為抽象的內容。

擬定企劃的態度與產出有所改變

截至目前為止,我們介紹了有關從零開始開創新事業的5個步驟。在此做個總結,比較一下從零開始開創新事業的途徑與「傳統型」途徑的差異。

首先,關於使用者前提條件的設定就有所不同。傳統型途徑的前提是「能從使用者身上明確地問出需求或課題」。相對於此,從零開始開創新事業的前提條件則是「使用者無法明確回答需求或課題。即便有需求,也無法化為言語」。因為從零開始開創的新事業,試圖尋找的是未來的需求。

擬定企劃的流程也有所不同。在傳統型途徑裡,首先向使用者聽取他們想要解決的課題,然後提供解決方案。從零開始開創新事業時,從構思、發現課題到解決方案,都和使用者一起思考、創作,這樣的手法稱為「共創」。傳統型途徑重視構想的系統化,但從零開始開創新事業時,則需要更開放的心態,不受限於既定概念,且願意做各式各樣的嘗試。

事業構想的產出也不一樣。傳統型途徑產出的是根據問卷調查結果整理出的課題一覽表等,屬於較為客觀、綜合性的內容。但在從零開始開創新事業的途徑裡,主觀且實驗性的產出增加,例如以繪畫表現構想的「構思草圖(Idea Sketch)」等。

潛在需求表面化

在構思活用IT技術的新事業企劃時,就算胡亂地聽取使用者意見,或進行問卷調查,往往無法得到期望中的答案。即便使用者真有潛在需求,也沒人能用深入淺出的說法表達出來。因此,在從零到1開創新事業的企劃當中,必須把使用者難以用言語表達的需求,也就是將「潛在需求」表面化。

該怎麼做呢?首先要摸索出企劃對象,也就是使用者的「價值觀」。所謂的價值觀是指,在所屬企業、組織中被視為重要的事,負責業務所涵蓋的不成文規定、思考模式、溝通或判斷的基準。

掌握了使用者的價值觀後,就能推測出課題,亦即企劃的對象。然後,以企劃者觀點也能感同身受的價值觀為出發點,進一步發現Why(本質性的目的、使命)。不一定要依序進行,但重點是掌握住「1.摸索出價值觀、2.推測課題、3.發現Why」這3個步驟。

摸索價值觀的方法包括:1.現場觀察、2.深度訪談、3.透過對話撰寫「個人史」等等。1.和2.主要在摸索使用者價值觀時能發揮效果,而3.除了使用者,也有助於找出與自己公司或所屬部門等「企劃者本身」共通的價值觀。

現場觀察建構價值觀

現場觀察,顧名思義,就是前往使用者所在的現場,直接記錄下當場所見所感的手法。把觀察所得內容做成摘要,與所有相關人員共享。現場觀察的重點在於,盡可能廣泛地蒐集使用者的表情、聲調、現場氣氛等等非語言的資訊。因為這些資訊將成為掌握主觀價值觀時有力的線索。

在廣泛蒐集非語言資訊時,要特別留意4個訣竅,包括:1.以4∼5人一組為單位進行觀察、2.暫時放下自己的假設、3.觀察時,要完全進入使用者的角色、4.試著思考為什麼「理所當然」?

1.的做法能確保多元的觀點;2.能防止因為先入為主而遺漏或無法蒐集到資訊。3.的目的在於,透過站在和自己不同的立場思考,來尋求更多不同的發現。4.的做法則因為很多時候自以為理所當然的背後,潛藏著平常沒有發覺的目標與課題。

此外,在現場觀察時,有時也會攝影或錄影。在攝影時,推薦各位採用筆者群所設計的方法─「構想相機」這個方法就是把在現場觀察時所拍的照片,貼滿會議室等處的一整面牆,來推測影中人的心情或煩惱,把發現到的事寫在便利貼,然後貼在照片上。透過眾多成員的參與,可以在短時間內整理出討論材料,理解使用者的價值觀。(本文摘錄自《打破思考藩籬,開啟全新商業模式的企業創新法》一書部分精彩內容)

【完整內容請見《能力雜誌》2018年4月號,非經同意不得轉載、刊登】

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