鉅鋼機械晉用1/4新手 點燃創新能量

【文/張彥文;攝影/黃菁慧】

鉅鋼機械雖為台灣製鞋機械業的霸主,但近年來逐漸感受到同業追趕的壓力。二代接班的總經理陳璟浩明白,必須產業升級才能永續發展,他如何帶動這波數位轉型的改革?

在台中工具機產業的聚落中,潛伏了非常多的隱形冠軍,榮獲2022年《哈佛商業評論》數位轉型鼎革獎製造業楷模獎的鉅鋼機械,就是其中之一。全球知名品牌運動鞋,如Nike、adidas、PUMA、Reebok等的代工製造廠,80%都採用鉅鋼生產的製鞋機械。

鉅鋼生產的主力製鞋設備是發泡彈性體射出成型機,專門用來生產運動鞋的中底,與品牌業者的特殊材料組合後,提供各式運動鞋難以取代的穩定性;這就是鉅鋼的核心競爭力。

今年成立45週年的鉅鋼,逾30年前就研發出創新的中底製造機械,只要把材料放進去,就可以直接射出一片中底,省去過往多道工序的繁複製造,成為製鞋機械業的霸主。

這個創新機械讓鉅鋼保持數十年的優勢,直到十多年前才逐漸面臨挑戰。新競爭者也持續投入研發新機械,雖然品質略遜一籌,但成本較低,還是搶走不少訂單,讓鉅鋼驚覺,長年依恃的技術優勢,無法維持永續競爭力。

「如果不盡速升級,是走不遠的,」今年41歲,二代接班的總經理陳璟浩說,競爭愈來愈激烈後,內部就討論如何突圍,例如:如何透過數位轉型,推出一個設備,甚至是一套製程,可以做到百分之百的廢料回收,且完全自動化。

接班第一戰

鉅鋼全力投入數位轉型,大概是近五年的事,其中最大的關鍵,與內部接班有關。

雖然身為二代,但陳璟浩很早就出去自行創業,並沒有接班的想法。原本家族內準備要接班的堂哥,因另有生涯規畫,陳璟浩才臨危受命,被擔任董事長的父親召回公司,接下重擔。

接班後,陳璟浩深刻體會到,所有企業二代(接班)都會遇到一個狀況,「沒有辦法像我們的長輩一樣,有足夠時間從第一線慢慢累積相關的經驗」。他體認到,必須透過資料來控管企業,並從數據中找到洞見。

當公司營運的流程數位化後,管理者就可以找到數據間的關聯性,做出正確的決策。尤其陳璟浩因臨危受命,接班準備期僅有二、三年,推動數位轉型對鉅鋼的長遠發展,更為重要。

轉型首重溝通

在思考數位轉型的過程時,陳璟浩還從《哈佛商業評論》一系列數位轉型的文章中得到靈感:新上任的高階主管在推動改革的過程中,不要一開始就以領導人的意志徹底翻新,而是要先跟各個階層對話,充分理解企業的運作和未來需求,再逐步改革。

陳璟浩花了很多時間進行內部訪談和意見蒐集。後來發現,「溝通」是同仁認為最需要處理的事項之一。他就將解決內部的溝通問題,視為數位轉型的第一步。

解決過程分為兩大重點,一是人員組成,二是溝通工具。

鉅鋼同仁的學歷,從國小到研究所都有,專業差距也極大,容易形成溝通障礙。

至於溝通工具,分別依賴LINE、Skype、Email等等,而資料又儲存在各個不同平台,常常需要各方拼湊才能得出全貌。

陳璟浩因此決定,讓公司同仁集中在同一平台,以單一團隊的模式合作,徹底改造組織溝通的方式。經過反覆討論後,決定採用微軟的Teams做為溝通整合工具。

採用共同協作平台後,迅速帶來明顯的效率提升。舉例來說,有些部門的會議頻率是一週一次,所有問題都要等到會議當天才能討論,欠缺應變的即時性。但有了共同平台後,就可以集眾人之力進行即時協作。當生產線碰到問題,有經驗的師傅就可以馬上提供意見,研發部門也能立即針對問題成立專案,創造出迥然不同的運作節奏。

新血注入舊文化

但就如同許多製造業共同的問題,鉅鋼的人員組成含有大量依靠經驗,且不諳數位工具的第一線資深師傅,該如何處理?

鉅鋼數位創新中心經理簡光正指出,公司的資訊系統每隔三至五年就會改版,即使是第一線師傅,也已視資訊系統的導入及更新為常態,抗拒的程度相對低,也比較願意學習新的系統,「我們一直在改版,改到大家已經不怕了、習慣了。」

陳璟浩還有一招,就是用大量的新人來衝擊舊有的體制。他一口氣招募了約30名35歲以下的新人,分配到各個部門。當時鉅鋼全體員工數不到130人,等於大規模晉用近四分之一的新人力。

「一開始董事長對這個提案不太能接受,但我跟他說,如果一次只找一、二個人進來,就直接被公司(原有的)文化吃掉。」陳璟浩強調,需要一股新的力量,去影響現有的文化,促成公司的轉型。

這批新人確實帶來很大功效,因為年輕人的速度快、數位能力強,給很多還在觀望,對數位轉型有疑慮的資深同仁帶來不小壓力,但也帶來很多創新的能量。公司也希望讓資深同仁的經驗,和新進同仁相互激盪,加速轉型力道。

至於另一批願意積極投入數位轉型的資深員工,則很歡迎這批生力軍,因為他們覺得可以向年輕人學習新的技能,很多本來難以上手的事情,也有人協助,在企業內形成了強而有力的正向動能。

知識數位化讓管理更敏捷

多管齊下同步推動,讓鉅鋼的數位轉型,漸漸形成敏捷的企業文化。推動至今,鉅鋼的設備開發量大幅成長,以往一年僅能推出1.5台的新研發機種,現在已經高達六台,成長了三倍。

鉅鋼透過數位轉型,除了一次解決接班、部門溝通和生產效率三大瓶頸,甚至希望創造出一個「虛擬廠長」的角色,讓一個有三、四十年經驗的廠長,可以把他的專業知識和作業模式輸入系統,歸納出一個管理邏輯,即使這位廠長未來退休或離職,也不易出現斷層。

這樣的數位轉型不但將管理變成可以留存和傳承的系統性知識,更可以克服人員工作時間的限制。一般管理階層工作10到12個小時已是極限,但透過虛擬的管理平台,就可以24小時運作。更重要的是,未來有擴廠需求時,就可以複製這套系統性知識,快速成長。

不過,這並不表示工廠未來不需要管理者,而是透過系統,大量取代例行性的工作,及提供防呆機制,降低主管做出錯誤決策的機率。如此,主管就可以投入更多心力在創新、溝通、快速解決問題和應付突發狀況等更重要的事情。

投入數位轉型後,隨著數據累積,鉅鋼從數據中淘金的效益愈來愈明顯,例如採購效率提升了四倍,採購人力也減少了七成;機台開發成本則節省八成。

鉅鋼機械在2022年數位轉型鼎革獎評選中,於綜合數位轉型組別的製造業精銳獎項目中,獲得楷模獎。評審委員指出,鉅鋼用平台的概念投入研發設計,而且由二代接班人親自帶領轉型,方向明確,充分展現了企圖心和決心,堪稱是中小型製造業數位轉型的典範。

透過轉型,鉅鋼不但獲得了大量的數位紅利,塑造了創新的企業文化,更為未來的擴張,奠定堅實基礎。

【鉅鋼機械小檔案】

成立時間/1978年

董事長/陳法勝

總經理/陳璟浩

員工人數/180人

​主要業務/製鞋機械及整廠設備輸出,主力機種為發泡彈性體射出成型機,為品牌運動鞋中底製造的重要機械。

更多內容請見2023年3月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈忙碌流行病

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