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從卓永財、杜書伍到潘思亮都愛讀HBR 為什麼?

【文/張彥文】

說到企業精英首選的管理聖經,無疑就是《哈佛商業評論》。繁體中文版在台灣發行16年以來,不但成為許多企業家的最愛,更逐漸發揮影響力,讓有志於提升職涯的年輕族群也從中獲得能量。本刊編輯部訪問多位「死忠粉絲」,請他們分享「選擇HBR的理由」。

你知道台灣的企業家、中高階主管、上班族、大學管理科系相關教授們,最愛讀的國際管理刊物是哪一本嗎?由執全球管理教育牛耳的美國哈佛大學商學院創辦的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)一定會是最愛名單之一。

卓永財|上銀科技集團創辦人:在書房收藏HBR雜誌,如果遇到問題會隨時翻閱。

上銀科技集團創辦人卓永財,有一次接受電視採訪。他的辦公室內有一個大書房,他帶著攝影師拍攝他的藏書,來到《哈佛商業評論》雜誌區時,他特別挑出一本,指出這是他必看的雜誌,看完都保留起來,碰到問題,還會再找出來翻閱。

其實像他一樣經常閱讀《哈佛商業評論》的台灣企業家與高階主管並不少。如聯強國際總裁杜書伍、晶華國際酒店集團董事長潘思亮、中華電信總經理郭水義、時碩工業董事長黃亞興等人,閱讀《哈佛商業評論》的歷史都超過三十年,從中獲取的許多管理知識,也早已融入他們的管理哲學當中。

《哈佛商業評論》今年慶祝創刊一百週年。這本雜誌早已成為全世界管理大師的優先發表園地,許多先進的管理觀念與實務,常首度在此披露,對全球財經企管產生了深遠的影響,成為企業界奉為圭臬的「管理聖經」。

目前哈佛商業評論除了英文原文版外,還包含世界13個主要語言的版本。包括繁體中文、西班牙文、日文、韓文、法文等。

本刊特別走訪了國內諸多企業家和管理者,他們都是本刊的長期忠實讀者,談談他們為什麼會將《哈佛商業評論》當做最重要的管理工具?閱讀本刊最大的收穫為何?又怎麼將這些管理知識,應用在實務工作當中?

兼顧理論與實務

首先,他們大多認同,做為「管理聖經」角色的《哈佛商業評論》,其實兼具理論和實務應用,不會因為這是大學商學院創辦的雜誌,就純粹探討學術。

同時,《哈佛商業評論》的議題非常多元,從組織的策略、人資,到最新的科技如AI、Web 3.0,再到個人議題如時間管理、工作與生活平衡、職涯管理等。不僅高階管理者深為受用,對於創業家、初階或中階管理者,甚至有志晉升管理階層的社會新鮮人,都能提供不同的助益。

杜書伍|聯強國際總裁:《哈佛商業評論》會隨著環境、趨勢,甚至科技的演變不斷演化,創造出符合當下需求的學理應用。

例如聯強國際總裁杜書伍,經營事業多年,發展出一套三角關係的管理理念,分別是「理論架構」、「實務經驗」、「管理制度」。他認為這三者必須互相支援、融合。其中,理論可以協助整理實務經驗,再來改善管理制度。而《哈佛商業評論》就是杜書伍平常最重要的理論架構來源。

杜書伍非常強調應變及隨機調整。他認為,《哈佛商業評論》最特出之處,是會隨著環境、趨勢變遷,甚至科技的演變,不斷提出符合當下需求的學理應用,「是一個不斷在成長創新的管理知識來源,」杜書伍下了這樣的註解。

郭水義|中華電信總經理:各個不同的學派都有各自的經典學說,我認為每一套功夫都要學,對我的管理也非常重要。

中華電信總經理郭水義也是《哈佛商業評論》的資深讀者。三十多年前他還在勤業眾信聯合會計師事務所服務時,就開始閱讀《哈佛商業評論》英文版。

2001年到中華電信任職後,郭水義負責中華電信轉投資業務,《哈佛商業評論》更成為他不可或缺的參考典籍,「各個不同的學派都有各自的經典學說,以及需要精讀的重點,我認為每一套功夫都要學,對我的管理也非常重要。」

潘思亮|晶華國際酒店集團董事長:《哈佛商業評論》的內容有一種高度,或許今天用不到,但在潛移默化之間讓你想得更多、看得更遠。

晶華國際酒店集團董事長潘思亮也是超過三十年的忠實讀者。除了訂閱繁體中文版外,他還訂閱了英文版,即使再忙,這二本雜誌迄今仍是他每月必做的功課。

不但每月閱讀新的文章,潘思亮還會翻閱舊雜誌。他覺得《哈佛商業評論》的許多文章,即使經過了二、三十年,都還是與他面臨的管理議題有很大的相關性,內容是歷久彌新的。「HBR的東西有一種高度,或許今天用不到,但可以在潛移默化之間讓你想得更多、看得更遠,」他說。

協助創業家、經理人補足管理知識

《哈佛商業評論》更是許多非商管背景的企業領導者,用以強化自身管理知能的利器。

游直翰|沛星互動科技Appier執行長暨共同創辦人:創業者與經營者,可以從中了解不同類型的企業如何有效建立組織文化,向世界一流的企業看齊。

沛星互動科技Appier執行長暨共同創辦人游直翰,是哈佛大學電腦科學博士,求學期間僅修過一、二門商學院的課。創業後才知道管理知識不足,從此成為《哈佛商業評論》的忠實讀者。

做為一名創業者與經營者,游直翰從《哈佛商業評論》每月精選的管理議題,深入了解團隊經營與領導策略的方法,也從本刊撰寫的企業案例,學到如何有效建立組織文化,向世界一流企業看齊。

廖英智|中租控股策略長:企業的經營時時都面臨到很多問題和困難,《哈佛商業評論》就是最好的輔助工具。

哈佛大學法律研究所畢業的中租控股策略長廖英智,大學和研究所唸的都是法律,很少接觸管理知識。但隨著職務升遷,認知到自己必須精修管理知識,便透過閱讀《哈佛商業評論》來強化管理知能。

廖英智指出,企業經營面臨很多問題,需要透過抽象的思考以及理論的架構,把問題想得清楚透徹,《哈佛商業評論》就是最好的輔助。

長期閱讀《哈佛商業評論》後,幫助他看清管理趨勢,「不是只有少數大師或是一兩個特別厲害的專家觀點,而是每一期都有很多很有價值的內容,」廖英智這麼說。

周培林|宇匯知識科技董事長:很多重要的觀念和知識,很早就在《哈佛商業評論》中萌芽,這些「先見之明」日後都被證實為先進的管理思想。

宇匯知識科技董事長周培林則認為,多年來國際上新興的重要管理觀念和知識,大多先在《哈佛商業評論》萌芽醞釀,這本刊物堪稱是諸多管理大師的人文薈萃之地,而且這些「先見之明」,後來都被證實為先進的管理思想。

像策略管理大師麥可.波特(Michael E. Porter)的「競爭五力」,於1979年首次披露於《哈佛商業評論》,日後形塑了一整個世代的學術研究和企業實務。克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)於1995年提出的「破壞式創新」,迄今仍是企業尋求突圍時的重要依據。

吳文舜|精誠隨想行動科技董事長:長期閱讀的管理者,能夠從加值後的精萃中,找到一個框架和脈絡,應用在自己的管理中。

精誠隨想行動科技董事長吳文舜,2005年進入政大EMBA就讀時,開始接觸《哈佛商業評論》,這個習慣他一路帶到攻讀產業組博士班(DBA)。吳文舜發現,很多《哈佛商業評論》的文章,是從七、八十頁的研究報告濃縮而成,所以提出的觀點,都是經過長期且完整的研究和驗證。

從原本七、八十頁的學術論文,變成雜誌上十多頁的文章,中間有很多轉譯的過程,吳文舜認為這對讀者來說是最珍貴的加值,讓長期閱讀的管理者,能夠從加值後的精萃中,找到一個框架和脈絡,應用在自己的管理中。

除了高階管理者,《哈佛商業評論》對年輕的管理者一樣有用。

黃翊琪|Gogoro Network培訓經理:讀《哈佛商業評論》比較像在看書,因為很多文章以理論架構為基礎,告訴讀者為遇到問題應該採取什麼做法。

Gogoro Network培訓經理黃翊琪,去年開始接受管理職的工作。她覺得讀《哈佛商業評論》比較像在看書,而不是一般的雜誌,因為很多文章會以理論架構為基礎,告訴讀者為什麼會探討這個議題,有哪些研究佐證,遇到問題應該採取什麼作法等。

很多文章她會反覆閱讀,這樣才能看出很多細節,而且在工作上若是碰到不同的問題時,對同一篇文章的心得也會改變,可說《哈佛商業評論》當中蘊藏了很多「彩蛋」,值得一次次去發掘。

經營困難時時浮現,HBR都有解

《哈佛商業評論》發行百年,集結了無數大師系列和經典文章,對管理者產生了莫大啟發,更為他們解決了企業經營時的諸多難題。

以晶華酒店來說,30年前推動的利潤中心制度,就是《哈佛商業評論》上不斷探討的「賦權」(Empowerment)理念。晶華酒店多年前就將客房、餐飲、精品銷售等部門各自獨立,實施利潤中心制度,讓他們有發揮空間,創造公司的最大利益。

潘思亮表示,兩年前他讀到策略大師蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)的〈小員工啟動大變革〉(刊登於《哈佛商業評論》2020年8月號),又再一次印證了他多年來的作法。

這篇文章提到米其林輪胎,透過流程改造,增加第一線員工的權力和責任感,大幅提升企業績效。潘思亮強調,當初他就是希望透過制度面做到權力分散,有了制度、流程,才能做到永續經營。他更發展出自己的管理心法:「賦權應該是『信任』大於『權力』,不是權力下放,也不是授權給員工,而是讓同仁做想做的事情。」

黃亞興|時碩工業董事長:經營企業多年,也不是每篇文章都可以立即抓到重點,而是要持續不懈地閱讀,等到有需要的時候,就發現原來很多事情都有脈絡可循。

專營汽車、工業及航太產品精密金屬零件加工製造的時碩工業,同樣採取賦權的概念。時碩工業董事長黃亞興指出,這個產業經常都被認為是「黑手」,很多基層員工常有不被重視的感覺。他早在2008年就受到《哈佛商業評論》的啟發,開始推動組織改造,採取扁平化的賦權模式,提升基層同仁的歸屬感。

黃亞興認為,當今企業多面臨少子化、人員流動率增加的問題,如果能夠賦權,同仁感受到受尊重,就會產生更大的力量。這項組織改造,讓時碩度過了2008年的金融海嘯,更在2018年成功上市。所以當他2020年又再讀到〈小員工啟動大變革〉時,更確定「賦權」是一條正確道路。

中華電信總經理郭水義則採取主題式的應用策略來推動變革,有二個實例。第一,中華電信推動ESG的過程中,郭水義曾經蒐集並詳細閱讀了《哈佛商業評論》上共五十篇相關文章,歸納出推動ESG時可能會碰到的七大議題,包括如何獲得管理階層的支持、如何設定願景、如何與績效連結等等。

如今這七大議題,已成為中華電信推動ESG的基礎架構,每週都要開會討論、確認進程,每一季進行總檢討。

第二個實例則是關於領導者如何激勵同仁。《哈佛商業評論》上有許多文章,談到如何對不同人才進行分群領導,因為很多領導者會把重點放在「明星員工」身上,卻忽略了中後段班的同仁。郭水義強調,領導員工跟經營客戶相同,要分群採取不同策略,讓落後的那一群能夠進到中段班,讓中段班的人晉升明星員工。

郭水義還會把文章分享給同仁,鼓勵同仁根據文章中的建議提出自己的想法。他覺得,管理者的角色應該是老師,而不是教練,才能讓同仁主動願意接受改變,也是對待人才的正確作法。

這個想法跟黃亞興的理念近似,「領導者的角色應該是跳出來告訴同仁,我能幫助你什麼?我能成就你什麼?」才能激發出多數人的潛能。

理論與實務結合

談到《哈佛商業評論》的實際應用,杜書伍則認為「接班傳承」這個議題讓他最印象深刻。

杜書伍指出,他二十多年前就開始思考接班,也大量閱讀相關文章,但大多數都是理論,反而《哈佛商業評論》的文章非常務實,透過大量的案例介紹及數據統計來談接班。

這些文章傳達了許多重要概念及實務經驗,強調接班人並不需要萬能,而是要能夠整合團隊。因此杜書伍在接班規畫時,很注重每一個功能項目是否都找到了獨立且專業的主管,這些主管不只是聽命行事,而是要有自己的想法,能夠獨當一面。

《哈佛商業評論》對致力於AI研發的創業家游直翰而言,影響他最深的是雜誌上經常探討的「精實創業」跟「敏捷創新」兩個概念。

在創業初期,沛星是透過展覽會來驗證產品的方向,因為常有人專門來他們的攤位,看看他們有什麼新創意,「我們因此得到機會去做pilot run(試運行),這算是Appier最初的精實創業法則,所以我印象特別深刻!」游直翰說道。

隨著沛星規模不斷擴張,精實創業對游直翰來說不再只是一種方法,更是最重要的態度:從小試驗,測試明確前進的方向,再慢慢修正。

至於敏捷開發,則是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法。敏捷式開發對改善產品和服務、流程或商業模式很有幫助,讓產品創新與迭代的速度更敏捷。

從事軟體開發的吳文舜,領導精誠隨想時,也同樣深刻運用《哈佛商業評論》上的觀念。例如〈管控風險的創業冒險家〉(刊登於《哈佛商業評論》2010年9月號)一文指出,新創事業常會面臨「破局風險」,軟體開發產業就常會遇到這種情形,產品交付時,才發現根本不是客戶要的。

這篇文章讓吳文舜領悟到,如果要規避破局風險,就不能用原本公司內部自認為最佳化和最有效率的生產方式,而是要面對市場去思考。

另一篇文章〈「行銷即策略」時代〉(刊登於《哈佛商業評論》2013年12月號),也讓吳文舜十分受用。該文假設某一天,可口可樂的所有有形資產全部付之一炬,但可口可樂的品牌價值,卻不會因此降低,很容易就可以募得資金東山再起。

過往企業非常重視生產製造這項核心能力,總想著如何將生產效率最佳化,但可口可樂的例子就點破了這個迷思:為什麼有人把生產效率推到最高,卻還是垮掉了;有人連工廠都燒光了,卻還是世界第一?

吳文舜認為,這樣的文章可以讓決策者思考,自己的決策有什麼盲點?為什麼看別人成功的故事都很簡單,但自己做決策,卻常常不如預期?「所以我常常會很激動,如果能早一點讀到相關文章,就不會浪費很多時間和成本了,」他笑說。

領先競爭者的祕訣

2018年創立的饗樂纖農生技,從事農業廢棄物轉化、自然有機農法、循環經濟及農產品加值等工作。

張友齊|饗樂纖農生技創辦人暨執行長:麥可.波特的〈創造共享價值〉影響我創業時的商模布局和生存法則,公司的營運也是一直遵循。

饗樂纖農創辦人暨執行長張友齊表示,他在2011年讀到麥可.波特 (Michael E. Porter)的〈創造共享價值〉(刊登於《哈佛商業評論》2011年1月號)一文,文中將「共享價值」定義為企業的一種政策及營運方式,在營運獲利的同時,企業還要能改善所在社區的經濟與社會環境。這篇十幾年前的文章十分符合目前當紅的ESG思考論點。

「這個概念一直存在我心中,影響我2018年創業時的商模布局和生存法則,公司的營運也是一直遵照這個理念,」張友齊指出,很多人覺得傻子跟瘋子才會去做有機跟循環農業,但2011年的文章就已點出這個趨勢。

經歷一個世紀的淬煉,《哈佛商業評論》仍是目前全球最具影響力的管理雜誌,許多管理者也從這些智慧結晶中,轉化出經營管理的心法。展望下一個百年,相信《哈佛商業評論》仍然會是企業菁英的必讀經典。

如何掌握《哈佛商業評論》的精髓?

許多長期閱讀《哈佛商業評論》的領導者都認為,這本發行百年的管理學經典期刊,是一座多采多姿的寶山,但要挖出什麼寶藏,端看個人修為。若不想空手而回,有一些要領可以掌握。

聯強國際集團總裁杜書伍認為,關鍵是讀通學理架構,當作整理實務時的助手,再把經驗轉換成管理制度,讓組織運作兼具學理與實務,「若是有些東西現在讀不懂,可以先放進腦袋中,以待日後取用。」

「《哈佛商業評論》不是一部葵花寶典,可以立竿見影看到成效,而是要不斷地歷練和消化,」時碩工業董事長黃亞興也提出類似建議。即使經營企業多年,他也不是每篇文章都可以立即抓到重點,而是要持續不懈地閱讀,等到有需要的時候,就發現原來很多事情都有脈絡可循。

也有領導者建議,對《哈佛商業評論》還不熟悉的讀者,可以先從每一期的「個案研究」開始。

中華電信總經理郭水義表示,「決策」經常是領導者的考驗,往左走好像不錯,往右走也有優勢,那麼到底哪一個比較合適?《哈佛商業評論》的個案研究,不論是外國或台灣的個案,都沒有標準答案,卻提供了架構式思考的決策模式,非常容易入手。

沛星互動科技Appier執行長游直翰則指出,沛星在創業初期,失敗了八次才找到對的市場方向,主要就是欠缺對市場或消費者的了解,所以他十分鼓勵企業界人士能夠閱讀個案研究,試著去思考不同企業決策背後的「為何」與「如何」,激盪出適用於自身企業的新作法。

宇匯知識科技董事長周培林則說,讀《哈佛商業評論》的關鍵在於「精讀不貪多」。《哈佛商業評論》雖然是一本管理雜誌,但應該當做一本書,嚴謹地讀,反覆咀嚼思考。管理必須要真正知其所以然,執行力度才會出來。

另外,領導者的時間有限,不能貪多,最好是每期精選一至兩篇文章,深入反覆精讀。

更多內容請見2022年8月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈贏在不確定年代

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