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「沒肩膀」的領導人

【文/楊瑪利】

到底怎樣才是好主管?最近我有一些不同的體會。這陣子一位多年擔任高階主管的朋友與我分享,多年來他總覺得有義務要幫助他帶領的同事,解決所有疑難雜症。部屬業績做不到、約不到大客戶、簡報沒做好、專案來不及、沒有點子等,他都覺得責無旁貸。他一再強調,他並非不願意授權,也無意凸顯自己,只有在部屬做不到時才會跳下來,因為部門目標無論如何要使命必達。

但是主管一定得這樣嗎?我反省自己,好像也跟他有一樣過高的責任感。但這可能真的錯了。搞到最後,自己太累,部屬也失去擔當。

今年本刊慶祝創刊一百周年,從美國到世界各國語言的版本,都在精挑細選百年來最有影響力、值得一讀再讀的經典好文。本刊官網已開闢「百年經典」專區,我也會從中每月挑選一篇成為Podcast《請聽,哈佛管理學!》的週主題。

克里斯汀生為什麼不肯直接說答案?

最近我選了自己每次讀都有不同收穫的文章〈你如何衡量你的人生〉(How will you measure your life)當作主題。本文由2020年過世的哈佛大學教授克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)所寫。他以破壞式創新理論奠定管理大師的地位,2010年罹患癌症後,就把自己的人生當成一個管理個案來研究,先於本刊發表這篇文章,之後又擴大為一本書。

重讀此篇,我讀到一段深有所感。有一次英特爾(Intel)總裁葛洛夫(Andrew Grove)邀請他去談破壞式創新,但當他興奮赴約時,葛洛夫卻說:「因為臨時有事,只能給你十分鐘。」 當天,葛洛夫多次要求克里斯汀生直接說明英特爾該怎麼做,但他一直拒絕。文章寫道:「這件事我思考過無數次。如果當時忍不住直接告訴葛洛夫,該如何思考微處理器的生意,後果一定很慘。但我並沒有告訴他該怎麼做,而是告訴他該怎麼思考,所以後來,他自己做出我覺得正確的決定。」

這個經驗對克里斯汀生影響很深。因為之後當別人問他該怎麼做時,他很少直接回答。相反地,他會用某一個理論模式,把問題清楚地凸顯出來,引導他們自己思考、自己想出解決方法。

無獨有偶,前Google台灣董事總經理簡立峰也在本期分享類似經驗。他表示,Google強調的是「共創協作」的文化,協作有個特點,就是沒有領導人,每個人都是領導人,所以領導人本身一定要把最有價值的意見展現出來,而非太快就私自做決定。他甚至自嘲,曾經當一個「沒肩膀的領導人」,讓兩個優秀部屬自己決定誰該升遷當主管。兩人關起門來吵得面紅耳赤,像中世紀的騎士般「決鬥」,最後得出結論誰來當主管。

我真的覺得很不可思議。因為連簡立峰自己都說,這樣搞不好會導致一個人離職、兩個人離職,甚至連他自己,三個人都離職。

如何做個好主管?還真是一個沒有簡單答案的命題。在必須概括承受成敗責任,與培養部屬自己想答案、自己解決問題的天秤兩端,必須取捨與平衡。這也是一門藝術。

更多內容請見2022年4月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈企業目的必須來真的!

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