快訊

北一女雙料榜首上台大資工 網見照片朝聖:真人版安妮亞!

南邊擾動發展中 氣象專家曝第3號颱風「芙蓉」生成時間點

分科測驗衝刺/物理科偏振、電場新主題 7大可能入題時事一次看

簡立峰:在Google 沒有意見就不要來開會

【文/楊瑪利;攝影/陳之俊】

2020年1月,Google台灣第一位員工、時任台灣董事總經理的簡立峰,57歲宣布退休,離開了服務近15年的 Google。這15年內,Google台灣從一人成長為3,000人,成為亞太區不可或缺的研發基地。

許多人好奇,退休兩年多來,簡立峰都在忙什麼?3月初他上《哈佛商業評論》繁體中文版的Podcast頻道《請聽,哈佛管理學!》時笑說:「我希望我太太不要太意外,因為退休這兩年,我到底在做什麼事情,最不清楚的大概就是我太太。」

這兩年多來,他把個人行事曆幾乎「交給別人」,被動安排他的時間。想跟他見面的人,主要透過e-mail聯絡,完全不使用Line、臉書等社群媒體。「所有的見面都不是自己主動安排,有點隨遇而安,相信緣份,」他說。

簡立峰職涯第一個15年,在台大與中央研究院從事研究;第二個15年在Google;現在進入第三個階段,儘管被動安排時間,但仍有重心,就是希望幫台灣新創公司「出海」,打進國際市場。

只當創業家的教練

他觀察,台灣工程師在全世界是有實力的,一些東南亞獨角獸,甚至把研發放在台灣。但過去十幾年來的台灣新創,真正能做大規模的卻鳳毛麟角。

新冠疫情期間,他接受國發會委託,審查七百多家新創公司的紓困案時也發現,台灣大部分新創公司,並沒有把台灣以外的市場當成第一市場,而是想著先在台灣成功,再走到海外。但數位經濟大概需要5,000萬人口的市場,台灣才2,300多萬人,實在太小,如果不出海,很難成功。

因此,他退休後給自己訂一個目標,希望幫助台灣數位領域的創業家成功出海。如果能有愈來愈多像2021年到日本成功上市的沛星Appier,不僅證明台灣年輕人優秀,也能給台灣帶來新動能,成功轉型為數位經濟。

簡立峰也設了一個很特別的教練模式。

第一,他指導的對象是新創公司的創辦人,而非公司。他不參與公司營運。

第二,他只跟創辦人一對一開會,像是個人教練,不會參與公司二個人以上的會議。至於擔任沛星與愛卡拉兩家新創公司的董事,是為了更了解公司營運,以便提供建議給創辦人。

第三,他都是被動。不主動約創辦人見面。

第四,他估算最多可擔任約30個創辦人的教練,努力協助他們,直到不需要他為止。

「我把自己當作公共財;一個成功的配角,」簡立峰說,未來兩年他仍計畫持續這樣做。除了分享退休後的工作重心外,簡立峰也分享在數位經濟時代下,包容與協作的重要性。

針對《哈佛商業評論》今年3月號紙本封面故事〈矛盾激發創新〉,簡立峰難得分享他在Google所學到、未曾分享過的經驗。以下是專訪精華:

不只主動,要積極主動

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):在數位經濟下愈來愈強調協作,要包容多元意見。你在Google,是否體會到包容協作,東西方差異很大?

簡立峰答(以下簡稱答):我覺得跟產業特殊性有關。我們的強項是製造業,這是階層式產業,由上而下領導,每一個步驟都不能出事,追求良率最高。

但以Google翻譯為例,當時開發只有三個人,人不用多,可是每一個腦袋想法不同,所以困難不在於我該做什麼,而是我們三個人的腦袋如何共創。這種文化強調扁平,剛好跟台灣製造業相反,是由下而上的,這時,協作就更重要。為什麼?因為三個人共創,三個人的目的要被同等尊重,不像製造業是一個老闆的目的,大家去為他實現。

問:台灣的職場文化比較怕衝突,但協作要包容多元意見,是否台灣職場比較難協作?

答:我在外商學習的過程發現,台灣人最需要學的一個英文單字,在協作之前,要先學「proactive」(積極主動。主動還不夠,還要積極的主動)。有事情就要反映,有話就要講,有不滿就要說。但說,要有技巧,要說得讓人家願意聽。

台灣的教育會假設所有在場的其他人都是權威者,就不敢講自己的話,西方倒過來,你愈不是權威者,愈要急於表達,因為不希望自己的微小聲音被忽略掉。

我以前對所有Google新人訓練時,都先講proactive這個概念,如果要存活下來,不proactive,你就沒有能見度了,就沒有人看到你了,沒有能見度就沒有影響力,沒有影響力就不會有貢獻。

開會是創造知識的過程

問:Google開會文化如何?

答:早期Google員工還沒有那麼多時有一個規定,一個會議最多八個人,大家要勇於表達,超過八個人就不太能表達了。

而且我們認為,如果你不表達意見,只是想聽別人發表意見,那看會議記錄就好,也不必來開會。這是會議管理的概念,會議本身就是知識產出的過程,英文叫「knowledge engineering」。有一個例子很特別,我剛加入Google的第三天,在總部開會,我看他們一直在吵。之後我看會議記錄,發現兩個創辦人都在那個會議裡面,可是我看不出來誰才是創辦人,這就有趣了。

在Google會議裡,你看不出來誰是老闆,當然這是協作裡頭最極致的。可是最重要是這樣吵歸吵,會議結束,大家就事論事,不會涉及人身攻擊,這是我在西方會議裡頭學到最多的,對事不對人,這很難。可能在台灣的文化裡,如果有人批評你這件事情沒做好,你會覺得是批評你這個人不好,對號入座得很快。

問:你如何養成台灣員工,有Google的協同、開會文化?

答:最好辦法是像培養病毒般,讓它擴散。Google早期幾十位台灣員工,上班後就先送到美國總部去,在那邊沉浸一下,融進那個世界。這樣還不夠,還要派大使從美國總部過來,兩個方向並進,才能把一個新文化在一個新的土地慢慢成長。

問:Google現在還是八個人開會嗎?

答:現在已經很難那麼少人了。可是即便今天沒有辦法像以前開會那麼少人,但資訊的透明度仍然超級高。有一群人開會產生的知識跟結果,其他沒有開會的人也能很快學得到,那麼這開會就很有價值。

Google這一點是不得了的,開會的人都要把會議記錄儘量記好,會議記錄就是協同檔案,大家講的內容直接打上去。這個過程就是一個知識,你的發言內容本身就是你的知識的創造。

比如說設計吸管,要彎多少角度,有多人討論,不同意見會列在上頭,那麼以後的人永遠都知道那個過程。而且爭論不是所謂的0跟1的差別,而是有零點幾的差別。會議記錄不能只有通過、不通過,討論的過程就是論述。

問:在Google,如果主管已經講了意見,但您有不同想法,還敢表達嗎?

答:數據。我們強調數據。在Google,比如說有個人講一個A觀念,你跟他不同,你不能說,我不同意你,這是不被接受的。

舉例來講,如果你覺得應該發展雲端,而不是發展線下產業,可能有人說要發展線下,你就可以告訴他,你看到的數據是雲端成長率比較高,線下成長率已趨緩,如果這是個事實,我們肯定要有不同想法,這是我們訓練的講話技巧。

老闆要學著「沒肩膀」

問:如果兩派意見不同,很難達成共識,怎麼辦?

答:在Google,自我意識很強烈的天才非常多。有高專注、高反應力的亞斯伯格症的人不少。面對這個族群,如果有兩個人意見不同,都讓他們去做。我們一般不say no。

在Google大部分團隊都是這樣,我們很容易起兩個方向,因為我沒有辦法在你們沒有做前,確定誰對誰錯,我們就讓你做。

我以前有兩個在台灣的老外部屬,都非常優秀。一個普林斯頓博士,一個是MIT博士,兩人都想爭取一個主管位置,彼此都覺得自己做得最好,可是我永遠沒辦法為他們決定誰是leader,因為最優秀的人,是自己決定誰是leader。這個有點像歐洲的中世紀騎士,怎麼辦?讓他們自己決鬥。

有一天我就說,你們自己決定誰是leader。他們真的關起門來,兩個人吵了三小時,在一個玻璃屋裡頭,你不知道他們在吵什麼,真的就是面紅耳赤。最後他們在白板上列出來個人的優缺點,分析完後,出來跟我說,他們的決定,誰是leader。

問:他們會不會覺得為何主管不自己做決定,卻讓他們自己廝殺?

答:這個是一好問題,就是如何當成一個沒有肩膀的主管。但你要做沒有肩膀的主管前,要先贏得信賴,不管是合作或協作,最重要是信賴。組織的信賴感建立起來,衝突都不怕。但組織的信賴感如果沒有建立起來,隨時都會翻舊賬。所以我敢這樣做,也是要建立一定的信賴感。

問:這兩個若都是台灣人,是否就做不到?

答:對。可能至少走一個,搞不好走兩個。最多是走三個,連老闆也走了。但這是一個很重要的經驗,就是讓當事者自己解決問題,而不是由老闆來解決問題。

協作有一點就是沒有領導者,每個人都是領導者,它是共創,所以這個領導者本身一定要把最有價值的意見展現出來,不應該私自太快做完決定。

領導力不是「管」出來的

問:你在Google曾一次招募三個台大電機系前三名畢業生,都是頂尖人才,會不會很難管?

答:我從一開始招募的人才都一直是這麼優秀,只是一次把三個最優秀的找進來。早期大概台灣的奧林匹亞金銀銅牌的人才,有三分之二左右都在Google裡了。對頂尖人才,我們通常不用「管」這個字。我在Google時,全世界剛好三個主管上任,一個我,一個印度主管,一個西班牙主管,總部人資主管幫我們上課,說這家公司的人都太優秀,聰明人會自動自發,主管不需要「管」,而是需要領導力,員工才會聽你的。

我們就問他,領導力怎麼產生呢?他笑笑說,領導力不是天生就有的,如果沒有的話,只要做一件事:提供有用的協助。讓你的同事感受到你對他有幫忙,久了就會產生領導力。

我非常受用,因為我是學術出身,在學術圈也不用「管」,而是用啟發(inspire)。這讓我在Google工作,方法很簡單,就是對方的需求是什麼,我能不能幫助他,久了,他們就服你了。

【簡立峰小檔案】

現任/Appier沛星互動科技與iKala愛卡拉互動媒體的獨立董事

經歷/Google台灣董事總經理,亦是台灣Google 1號員工。曾任職中央研究院、台灣大學資訊管理系

更多內容請見2022年4月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈企業目的必須來真的!

相關新聞

塑膠業的毛利王 創新研發力逆轉夕陽工業

走進宗瑋工業的廠房,會以為自己身處高科技的研發中心。現任董事長林健祥,30年前接手家中虧損連連的塑膠工廠,放下博士光環從頭打拚。他雖身處傳統產業,卻心懷追求創新的研發精神,讓他獲得無數國外大品牌的信賴,在塑膠業中異軍突起。

全民搶修零碳學分

近年來,永續議題的重要度日益提升,各家企業該如何應對、勇敢迎戰呢?

第一本OKR減碳指南

暢銷書《OKR:做最重要的事》作者約翰.杜爾,攜手貝佐斯、高爾、比爾蓋茲等超過50位氣候領袖,將他們在潔淨科技費盡心力獲得的第一手經驗分享給讀者。書中詳實分析解決氣候變遷的綠能新經濟與未來趨勢,是全球注重永續發展領導者的行動指南。

幫員工重拾熱情

企業領導人如何幫助旗下員工找回工作熱情,是現今不可忽視的重要議題。

我不知道「我不知道」背後有什麼樣的涵意呢?

「我不知道『我不知道』」,這句看似拗口難懂的一句話,背後有什麼樣的涵意呢?

為台灣企業加油 葉淑娟提「永續四方針」

《哈佛商業評論》今年創刊一百週年;遠見雜誌.天下文化事業群,於2006年取得全球繁體中文版授權,並於此百年慶之際,展開系列報導。本期專訪中山大學管理學院院長葉淑娟,帶讀者掌握未來趨勢。

商品推薦

udn討論區

0 則留言
規範
  • 張貼文章或下標籤,不得有違法或侵害他人權益之言論,違者應自負法律責任。
  • 對於明知不實或過度情緒謾罵之言論,經網友檢舉或本網站發現,聯合新聞網有權逕予刪除文章、停權或解除會員資格。不同意上述規範者,請勿張貼文章。
  • 對於無意義、與本文無關、明知不實、謾罵之標籤,聯合新聞網有權逕予刪除標籤、停權或解除會員資格。不同意上述規範者,請勿下標籤。
  • 凡「暱稱」涉及謾罵、髒話穢言、侵害他人權利,聯合新聞網有權逕予刪除發言文章、停權或解除會員資格。不同意上述規範者,請勿張貼文章。