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巨大集團執行長劉湧昌:把壞球打成好球的經營哲學

【採訪/楊瑪利、張彥文 文/張彥文】

台灣企業接班傳承的故事很多,但是像巨大集團執行長劉湧昌如此「艱難」的情況倒不多見。

2016年底,掌管巨大四十餘年,暱稱「標哥」與「安弟」的董事長劉金標和執行長羅祥安,宣布同時退休。2017年,劉金標的獨子劉湧昌正式接任執行長。自從1990年進入巨大,當時劉湧昌已有27年的歷練,只是迎接他的雖然是一個「巨大」的舞台,但挑戰更是巨大,一波接一波。

充滿挑戰的競爭市場

2017年正好是中國大陸共享單車風潮的高點,讓捷安特多年來在大陸打下的基礎,面臨斷崖式的滑落,銷量從高峰時一年260萬輛,一路下滑到2018年僅剩80萬輛,年營業額也從高峰時三十億人民幣掉到剩八億。

共享單車風潮下,2018年七月,歐盟宣布要對中國大陸進口的電動自行車課徵反傾銷稅,導致在中國大陸設廠生產的捷安特也受到波及。

當時歐盟的正常關稅是14%,若再加上反傾銷48.5%的稅率,幾乎宣告歐洲市場結束。

屋漏偏逢連夜雨,中美貿易戰接著登場。美國認定只要車架來自於大陸,就算是中國商品,將加徵25%的關稅,這讓捷安特在美國的平均零售價格至少上升了100美元。

但在多重打擊下,理論上應該是慘澹經營的巨大集團,2019年卻創下營收歷史新高新台幣634.5億元!

即使今年第一季受新冠肺炎疫情的影響,巨大的每股淨利和營收都比去年同期下跌了八到九個百分點,但在劉湧昌的臉上,看不出憂慮。「今年(2020年)我們會成長很多很多很多!」劉湧昌連說了三次「很多」,充分展現信心。

面對難關「打出好球」

到底巨大有什麼應變危機的能力?今年61歲的劉湧昌,皮膚黝黑,笑聲爽朗,說起話來中氣十足。他怎麼帶領巨大關關難過關關過?

「一定要想辦法把壞球打成好球。」劉湧昌說。大家都說他是天生的樂觀派,但他的樂觀來自於對產業的熟稔,隨時緊盯著市場的變化,提早做預判、準備和決定。「幸好到目前為止對的決定比較多,」他爽朗地笑說。

就任執行長後,劉湧昌的第一步是擘畫願景,決定捷安特未來的走向,必須從製造思惟,轉為以市場和消費者為中心。

1972年巨大機械成立之初,是一家製造公司,之後轉為行銷自行車的公司,近幾年已轉型為追求「自行車騎行」(cycling company)的生活公司,成為一個「與消費者對話的公司和品牌」。

大原則確立後,劉湧昌對上任後的挑戰,就有了因應策略。

應戰 1:面對共享單車風潮

邁向高值化產品、加碼電動自行車

面對大陸共享單車的威脅,劉湧昌意識到這是不可逆的,卻也不需要拿香跟拜。他的作法是另尋出路,投入更高附加價值的電動車領域,創造新營收。

在產品高值化部分,跳脫成本競爭的經營模式,開發高性能的自行車零組件品牌CADEX可為代表。

CADEX是捷安特於1985年推出的第一台碳纖維自行車的型號,當初被認為是劃時代的產品,但沒有得到消費者青睞。經過三十年,劉湧昌認為,巨大已掌握了更多碳纖維的關鍵技術,於是重新投入研發,並將CADEX定位為高階自行車零件品牌,為公司創造了極佳利潤。

功率計(power meter)則是另一項高值化產品,安裝在自行車上,可以提供踩踏平衡、踩踏力量等資訊,讓騎乘者衡量訓練強度;市場零售價大約是1200美元,也是附加價值極高的商品。

此外,電動自行車更是近幾年的成長新引擎。巨大的電動自行車自2018到2019,在歐洲市場連續兩年成長超過四成。電動自行車的單價約為2000歐元(約合新台幣68,000元),是傳統自行車的三至四倍,因此捷安特歐洲公司近年來已成為集團獲利的主力。

巨大還有一項祕密武器,是結合人、車、電、騎行和網路五項要素,推出與時俱進的技術、產品及服務,創造出自行車的生態,提供消費者獨特的騎行樂趣,這是共享單車做不到的。

「捷安特賣的不是單車,而是騎乘和健康的『體驗』。」台大國際企業學系教授吳學良觀察,這個體驗除了自行車本身,還包括軟體、專業知識、使用情境等;這也是巨大的高明之處,不會陷在價格、數量等硬體層次,是甩開競爭對手的關鍵。

吳學良進一步指出,製造業就怕囿於硬體的競爭層次,讓轉型升級變得十分困難。身為市場領導者的巨大,既沒有大量地併購同業,也沒有在共享單車興起之初,跟著一頭栽進去,現在看來都是正確的決策,否則很難有今天的榮景。

巨大結合人、車、電、騎行和網路五項要素,推出與時俱進的技術、產品及服務。
巨大結合人、車、電、騎行和網路五項要素,推出與時俱進的技術、產品及服務。

應戰 2:面對反傾銷與貿易戰

法律戰成功

至於歐洲的反傾銷,巨大怎麼度過?劉湧昌主張採取法律戰。但當時公司內部大多反對興訟,認為勝算不大,結果證實打官司是正確的選擇。歐洲法院最後判歐盟執委會敗訴,也保住了捷安特在歐洲的江山。

至於中美貿易戰,巨大也不害怕。因為他深刻了解這個產業在美國的供需狀況。美國自行車年需求量1600萬輛,其中超過1000萬來自中國大陸,沒有其他國家可以取代大陸的產能,即使把菲律賓、泰國、越南等地的產量全部加起來也不夠,他甚至趁此機會提高產品價值,提高了美國市場的利潤,也再度展現他「把壞球打成好球」的哲學。"

應戰 3:面對新冠疫情

預料需求將反彈,第一個搶先備料

即使今年碰上新冠肺炎,劉湧昌看起來還是老神在在。

對內他提出三項因應作為,第一,保護員工及家屬的健康;第二,保障工作權,不資遣員工;第三,降低生產成本。對外他緊盯國際市場的變化,並且預測疫情後兩個關鍵走向:一、需求會反彈;二、庫存會不足。為什麼?

回想2003年SARS爆發時,自行車的需求下降約三個月後,就開始反彈成長,因為民眾對於大眾交通工具仍有群聚及感染的疑慮,自行車成為消費者代步的重要選擇。

他從當年SARS的經驗推斷,今年五月底需求就會反轉向上,供應鏈也會恢復。但需求反彈的問題是:你有沒有那麼多車可賣?

庫存不足,解決之道就是現在最流行的四個字:超前部署。

二、三個月前,巨大已開始準備面對市場復甦,四月時就跟全球自行車變速系統龍頭大廠Shimano下了半年的訂單,幾乎是包下了今年十月之前Shimano的全部產能。

這個決定在疫情方興未艾的四月看起來十分大膽,卻讓巨大好整以暇地等待市場反彈,讓後來才反應過來的廠商徒呼負負,「買不到貨了」。

需求會反彈、庫存會不足這兩件事聽起來好像不難,但重點是背後的準備和應變。劉湧昌強調,OEM/ODM的廠商不會直接接觸市場,但巨大做為OBM(品牌製造)廠,必須緊盯市場脈動,因此才不會錯失先機。

對成長的哲學

穩定獲利,穩定成長就好

展望未來,已經是全球自行車第一大廠的巨大是否有更大的野心?

「一定要賺錢,不能不賺錢,但穩定成長、穩定獲利就好。」劉湧昌平靜地說出他的想法。

劉泳昌幽默地說,他常跟各部門主管說:「不管營收或獲利,只要成長5%就好,我都可以接受,我都不會去麻煩你太多。」結果這幾年來大多達標。

許多人認為,企業必須快速成長,最好今年六百億,明年就衝上一千億,然後把市場上的競爭者全部吃掉,一統江湖。但他認為,細水長流、穩紮穩打,才是企業永續經營之道。「以前創辦人(劉金標)常說,『快熱快冷快臭酸,慢熱慢冷卡久長』(台語)」。

在穩定成長和獲利的前提下,巨大秉持三大發展策略,分別是經營騎行新生態、槓桿電動車的新國標與擁抱新零售。

劉湧昌認為,電動車未來的成長一定會超過傳統自行車,電動車可以連結到物聯網,電池則可加上感應器、電源管理,再結合手機的App,就可以創造一個與傳統自行車完全不同的騎行生態。而電動車所需電池更換、鏈條維修等工作,則可創造出另外一個廣大的服務商機。

至於擁抱新零售,則是強調生產和銷售的過程,都透過大數據,掌握並優化消費者的需求與體驗。

捷安特的下一步,值得期待。

更多內容請見2020年7月《哈佛商業評論》全球繁體中文版

崛起於危機之中

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