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十年磨一劍 IBM的遠距工作養成術

【文∕張彥文】

新冠肺炎疫情籠罩下,台灣的企業面臨到一個前所未見的難題:是否要讓一定比例的員工在家工作?更重要的是,要如何在看不到員工的情況下,維持正常運作?

IBM因為員工遍布全球,早就習慣遠距的工作模式,因此當疫情發生時,可以快速地將遠距工作擴大實施,避免大規模傳染的風險。

不過IBM的遠距工作,其實是經過長時間、分階段逐步養成。以台灣IBM為例,整個布局超過十年,分三個階段進行。

階段1.強調尊重、文化和方法

2008年左右,為因應總公司的全球在地化政策,台灣IBM推出了第一階段的彈性工作方案,這個階段強調「打底」,也就是軟硬體基礎布建。

公司補助同仁購置耳機、麥克風,及寬頻上網等硬體費用。但更重要的,是強調「尊重、文化和方法」的軟性思維。

台灣IBM人資長李欣翰強調,跨國企業「時差」是一個問題,每個國家、每種文化的做事習慣、表達方式和文化意涵又都不同,這些必須優先調整。

第一個重點就是「尊重」。跨國公司經常召開線上會議,與會者當地時間可能是大清早,又或許是大半夜;IBM尊重每個人有自己的時間分配、生活步調跟習慣差異。

第二,要理解及接受,不同國家的人有不同的溝通方式。例如印度人搖頭的時候,其實是說「yes」;美國人說「你要不要嘗試用另一種方式……」其實是在說「no」。

第三,如何進行有效的線上會議。在十多年前視訊會議還不普及時,怎麼「聽」與「說」非常重要,IBM的訓練是要適時地停頓,每五到八分鐘為一個小段落,每個小段落結束前,要做這段陳述的盤點和結語等。

階段2.強調共創、授權和賦權

基礎布建的過程花了約四年,2012年進入第二階段調整期,強調對員工「賦權」,對管理者「授權」,同時導入及鼓勵科技應用。

這個階段開始大量使用新科技,善用手機並建置相關系統,讓同仁不用帶著電腦到處跑。

新科技的主軸是「SMAC」,串連社群(Social)、行動(Mobility)、大數據分析(Analytics),以雲端運算(Cloud Computing)為核心。

但第二階段更重要的是管理層面的作為。

李欣翰解釋,IBM採用共享平台,同仁透過網路,就可以把自己的資訊放上平台,也可以看到別人的工作內容和進度流程,用共創的方式收集資訊,不需要見面就可以有效溝通。

其次,IBM鼓勵經理級的中階管理者,利用這個平台跟部屬溝通「策略」而非「任務」。也就是告訴部屬整月、整季,甚至整年的目標,而不是手把手告訴同仁現在或明天要完成什麼工作。這就是對管理者的「授權」。

再來就是對員工「賦權」。員工得到充足的資訊,了解部門甚至公司的長期目標後,可以自行決定如何進行,管理者不再針對細節交辦任務,只要不踩到「底線」,給予員工更大的彈性。

所謂的「底線」,是指不得違反基本原則,包括保護機密資料,不對外談論公司的任何數字,不洩漏客戶名稱及相關資料,避免利益交換等。不可碰觸的底線均負面表列。

第二階段的工作非常不容易,即使到現在,仍持續推動中,因為許多同仁還是習慣傳統的作業流程,都要等到流程走完,拿到許可後再開始做事,但賦權及授權的意涵,是希望員工了解現階段的工作重點及未來方向,及該防範的風險為何,而不需等主管批准。

這些全都是為了因應員工不在同一空間辦公的需求。李欣翰說,如果主管還是習慣看到員工坐在眼前;或員工都要等老闆簽核後才動作,就不可能完成遠距工作。

階段3.發展敏捷團隊

至於第三階段,大約從二年前開始,從共創延伸為敏捷,鼓勵大家在線上進行腦力激盪、即時討論,採用敏捷常見的三十分鐘站立會議,希望大家勇敢發言、容許不成熟甚至錯誤的意見,透過不斷地討論及調整來修正,而不要求一開始就是一個完美的提案。

從第二到第三階段,IBM不論在教育訓練、管理機制和科技的導入,目的都是讓遠距工作或在家工作維持效率。李欣翰認為,這個長達七、八年,且仍在進行中的演化,最困難但也最重要的部分,在於調整管理階層心態,主管能不能開放及授權?怎麼建立控管機制?怎麼設定目標?而不是看不到員工就沒有安全感。

對台灣的建議:讓員工產生自發的動力

尚在學習讓員工在家工作的台灣企業,能從IBM的經驗學到什麼呢?

李欣翰建議,企業可以先將工作分類。以製造業為例,可分為直接人工和間接人工,前者像是生產線上的作業員,後者則是後勤、行政,或是管理職。針對間接人力可進行彈性上班的措施,軟硬體的布建及工作內容的調整等。

至於直接人力就需要比較大的投資,自動化是一個可行方向。例如機械手臂、遠端遙控操作,更重要的是生產步驟的全部流程要有清楚的SOP。很多製造業在精密製程有SOP,但很多人工的部分,常依賴師傅教徒弟的口耳相傳,很難自動化,但導入自動化必須先制定精準的SOP。

然而台灣企業的管理者,對於員工不在眼前這件事大多戒慎恐懼。或許害怕員工缺乏獨立思考和判斷的能力、不太敢相信人可以在開放透明的方式下進行遠距工作?

其實心態才是遠距工作成敗的關鍵。管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucke)著名的管理寓言:三個石匠,描述同樣在工地前敲打石頭的三個石匠,各自對工作的解讀不同,第一個石匠說自己只是在養家活口,第二個石匠立志做全城最好的石匠,第三個石匠則說自己在建造一座偉大的教堂。

當員工能夠把自己的工作與組織的目標連結,就會產生自發性的工作動力。

IBM內部的調查指出,當給予同仁更多的彈性而不是更多的控管時,員工的滿意度和產能反而提升;實施遠距工作後,員工的敬業度、工作效率,甚至對工作與生活平衡的感受,都提高了6%至7%。

但彈性,不代表放縱,背後還是要有審核機制。以台灣IBM的業務部門來說,每月甚至每週檢視進度,何時完成議價?是否已簽案到採購?這些都有嚴格考核機制。

新冠肺炎給全世界經濟帶來前所未有的衝擊,但疫情總會過去,企業如果能在變局中,調適出一個理想的工作分配模式,甚至創造數位轉型的機會,可說是在損害之外的重大收穫。

更多內容請見2020年05月《哈佛商業評論》全球繁體中文版

敏捷領導團隊成軍

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