哈佛觀點:疫情傳染時 首重解決人的問題

【張彥文】

面對像新冠肺炎這樣的疫情,企業需要從不同的方向思考:從過去保護基礎設施的策略,轉向保護員工,以及在疫情尚未有效控制前,持續維持業務運作能力的策略。

2020 年開春以來,全球深陷新冠肺炎疫情衝擊。但這並非歷史上的第一次。光是21 世紀, 就曾發生2003年的SARS 疫情,衝擊全球。從鳥類而來的禽流感H5N1,也引起恐慌。WHO 預測過,若H5N1演變到人傳人,全球人類死亡人數將在200 萬到1.5 億人間。

2006 年5 月,《哈佛商業評論》英文版就曾針對企業如何面對大規模傳染病疫情,做了一系列專題。相關內容很適合在目前這個時機參考。以下是綜合摘要整理。

首先,大規模流行的傳染病,與其他影響企業運作的威脅,有著根本的不同,而且經常不在經營者的風險規畫清單中。

多數企業的風險管理,著眼於影響企業基礎設施的局部性威脅,像是火災、暴亂、地震和颶風等。事件發生後就結束了,雖然影響可能揮之不去,但企業可開始復原,逐漸恢復正常作業。

然而,若是疾病大流行,就不是孤立事件,加上全球航空交通發達,世界上各大城市幾乎同時受到感染,無一倖免。

因此,面對像流行性傳染病的疫情,企業需要從不同的思考方向:從過去保護基礎設施的策略,轉向保護員工,以及在疫情尚未有效控制前,持續維持業務運作能力的策略。

風險管理四大做法

這項危機的因應重點之一,在於解決人的問題,像是員工教育、衛生、人員流動和疏散、病假政策和缺勤。再來就是營運問題,例如,供應鏈和分銷網路中斷,或是電力、水、電信、運輸和安全等基本服務的供給,也可能受到影響。目前許多企業尚未將傳染病這種非傳統威脅納入連續性計畫,疫情的發生,正好提醒企業必須制定一種更廣泛、更具彈性的風險管理方法,以便能更好地保護員工、維持營運。

如何做好傳染病的風險管理,《哈佛商業評論》的作者們,提供了幾項具體做法。

擬訂作戰計畫

幾乎所有專家都認同,「防疫視同作戰」,不能只是一句口號,企業一定要在第一時間擬妥因應對策,同時,成立包含最高階領導人在內的緊急應變小組。

這個小組必須具備快速評估環境變化的能力,並根據簡單原則制定對策。這意味著,企業必須創造一種新的彈性,隨著事態的發展進行調整,對於可能的突發事件(例如通信中斷,或是企業內部出現大規模感染),立即做出適當反應。這樣的反應機制,應該是一個迴圈的過程:檢測、感知威脅、協調、回應,然後再次檢測。

把預防感染做為優先事項

企業必須向員工傳達避免感染的相關資訊,並根據這些資訊,採取必要的行動。例如,具體說明洗手的重要性,及如何有效洗手,提供肥皂和消毒用品,並加強對熱點(例如門把、電燈開關和電梯按鈕)的消毒清潔。儲備抗菌紙巾、手套和口罩等。

重新調整員工的作業模式

鼓勵身體不舒服或需要照顧配偶、孩子或生病父母的員工,留在家裡,使同事和企業避免潛在的傷害。更動原本的人員配置模式、輪班工作,以及資訊部門協商遠距工作的替代方案,也是必要的手段。

充分溝通

讓員工知道流行病對企業及個人可能造成的影響。如果企業內部本來就有很好的訊息管道,可以善加利用;否則就應及時建立高效能的溝通平台。充分溝通可減低員工的焦慮、迷惑,也可破除謠言和錯誤的訊息,對於企業回歸正軌,提供良好的效果。

企業應建構應變小組

《哈佛商業評論》也提供了一系列檢查表(checklist),一共分成六個面向,讓企業評估因應作為是否到位。這份檢查表源自美國疾病管制與預防中心(CDC),用來確認企業應對可能發生的傳染病大流行而應採取的步驟。許多步驟也適用於其他緊急情況。

軍隊的管理也很值得企業參考,像是海軍陸戰隊之所以能如此快速敏捷的原因,就是他們經常針對突發性狀況進行演練。

平時,企業可建構一個成員分散在世界各地的應變小組,每隔一段時間就進行危機演練。例如,公司的亞洲工廠若發生15%的缺工問題,該如何處理?如果美國關閉邊境怎麼辦?團隊如何應對「不可想像」的情景?

企業平常就該有應變的思維與準備,才能在不可預測且快速變化的環境中生存下來。

更多內容請見2020年3月《哈佛商業評論》全球繁體中文版

實驗打造高效率創新

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