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數位有型 如何使品牌升級更有感

【文/楊子毅 動腦編輯部】

新冠疫情(COVID-19)橫掃全球,掃除各大城市的車水馬龍,致使線下市場門庭冷落,從上市櫃的企業,到街邊的小吃店,都拾起虛擬工具,轉而透過數位來解決當下遇到的問題。

除了人們面臨各種瓶頸,就連家中的毛孩子,也都陷入困境。意思並非牠們受到病毒侵襲,泰國畜牧發展部指出,疫情帶來的經濟損失與失業率上升,導致流浪貓的數量增長。

「在這個充滿挑戰的時期,我們不應忘記任何人,包括寵物。」泰國知名廣告創意人Jureeporn Thaidumrong如此說道,她同時也是浪貓公益組織Cat Republic Club創辦人。近期,他們攜手當地貓食品牌Regalos,創建了一個互動式網站,邀請泰國民眾上網與他們照護的貓咪們進行互動,促使這些毛孩子有機會能成功配對到感興趣的主人。

疫情製造多種難題,人們則運用數位去迎接各項挑戰,儘管「數位轉型」先前被許多品牌主所擱置和觀望,但危機臨門而下時,總不能坐以待斃,數位轉型儼然成為時下業界討論度最高的其中一門大學問。

鑑此,9月號《動腦》533期以「數位•有型 如何使品牌升級更有感」為題,專訪2位業界專家:凱絡媒體數位轉型副總經理牛恆泰,及iKala共同創辦人暨營運長鄭鎧尹,精闢分享數位轉型的趨勢、方法與洞見;更額外收錄台灣與全球大小品牌,在疫情當前的轉型挑戰與經驗。

動腦編輯部:

那就不囉嗦地直接切入重點! 眾多品牌或多或少,都在嘗試接觸數位工具,而何等的數位化程度,才可以被稱得上是「數位轉型」呢?

鄭鎧尹:

這件事還不容易判斷,但可以說:「它的營收有多少來自數位?」像是紐約時報實施線上訂閱制後,其數位營收,在今天已經超過實體報紙的收入,如果數位營收佔比越少,代表數位轉型越緩慢。

另對於有實體通路的品牌,以全聯福利中心為例,他們創建PX Pay,就能透過數位金流紀錄顧客的消費資訊,得到更多行銷上的應用。

可以說,實體通路數量夠多、領先市場的大型品牌,除了有足夠資源,導入數位轉型的速度也會比較快;而相對小型的連鎖店、甚至是單一店家的品牌,或許就較沒有餘力,速度比較慢,或根本還沒起步。

牛恆泰:

範圍很大,基本上如果有去使用數位科技去解決傳統的問題,就可以稱得上是數位轉型。不一定是生意面,比如說公司排班沒效率、申請加班的流程繁複,如果有一個平台能解決,這就是完成生產力面的數位轉型。

而在維基百科上,有給出數位轉型更狹的定義,就是「用科技找到新的機會,而不是強化原本的應用。」更貼近現在企業追求獲利的目標。意思就是說,數位轉型並非把原本賣不好的產品賣得更好,而是有沒有因此開闢了新一條產品線或市場?

所以,數位轉型不是一個固定的方法,去解決一個固定的事。數位轉型小至可以解決人為難以解決的問題,大則可以創造新的事業。

動腦編輯部:

那麼根據您們的服務經驗,協助品牌進行數位轉型會有哪些挑戰啊?

牛恆泰:

「人」的挑戰還是居多,取決於大家對於數位理解的落差,例如我們懂數位媒體,而客戶了解數位行銷,即便設定的目標對產業有助益,對方也不見得會買單。原因可能出於內部人事、組織分工,甚至股東股權利益的問題。對的事,遇到這些癥結點,作為外部員工其實很難去改變,最後仍可能無法落實。

不過,有時客戶需要向投資人交代,或提升商業名聲,會希望「玩更大的」,反認為「效率面提升」的提案不夠吸引力,期待可以直接獲利。但獲利的定義很多,例如內部作業效率的提升,可以免除原本需要花費大量時間、人力去解決的問題,這也是一種獲利。

要去開創新市場或新服務其實非常不容易,台灣市場與海外領先企業的數位化程度相比,還是有所落差。縱使提出一個可以拉近與先驅者距離的方法,但部份客戶更想要的是能夠超越他們的策略,卻忽略本身數位基礎建設的不足。

再者,很難預估數位轉型會用到多少資源,但很多公司預算是固定的,如果要做出大幅度的改革,有些公司實際難以負擔;即使分散資源,做3到5年的短中長程規劃,卻會因為未來的不確定性,讓客戶感到訝異,認為過於複雜。最後談7到8個案子,真正會有下文的,可能就只有1到2個。

雖然廣告主和代理商要達到諸多共識不太容易,但這對客戶端不外乎也是件益處。他們可以透過和外部專家的暢談中,了解外界如何看待自己的生意,內部可以了解更多市場資訊,思考數位轉型的必要性。

鄭鎧尹:

轉型對於商家原本熟悉的營業模式、作業SOP,均會帶來一定程度的轉換。首先來看「Data Policy」的問題,指的是品牌持有的各項數據,究竟是公司內的哪個部門所持有?以銀行業來說,是數據保密最嚴謹的客戶,資料所有權橫跨各部門,協助他們做數位轉型時,便有諸多嚴謹之處,也需要了解內部所有法規。

因此落實數位轉型之前,先打造Workshop,除了建立目標和共識,讓大家能夠做好準備、了解機器學習的意涵,亦鼓勵腦力激盪,思考如何運用這些資料創造出價值。

另一種挑戰,就是那些數位轉型做到一半的客戶。他們有數據,但資料系統來源卻五花八門,如果要將這些資料重些銜接在一起,可說是一大工程。

例如,曾有連鎖品牌的客戶,舉辦不同的活動,就有不同套的App和會員系統,且App和網站又交由不同廠商製作,所以網站和App的會員資料呈現分離,要回過頭將這些做整合實屬挑戰。上面兩種棘手情形,都會拉長品牌數位轉型的進程。

動腦編輯部:

說到近期趨勢,不得不提Covid-19,疫情為市場上的數位轉型,帶來哪些明顯改變?

鄭鎧尹:

有趣的現象是,在疫情越嚴重的國家,整體數位轉型的速度就越快。例如菲律賓政府因下達封城令,導致線下人流歸零,菲律賓Unilever便尋求iKala協助,希望能迅速在1個月內將銷售轉移至Facebook商店。

即使Unilever必定擁有CRM等系統,在喪失實體零售下,緊急狀況使得這些均非至關重要,也不會有所謂的Data Policy問題。重要的是盡快在網路上架設一個維持銷售的商店。

「誰促成數位轉型,是CEO?CTO?還是Covid-19?」有個玩笑話便如此描述,指出疫情影響了數位轉型的迫切程度。

就台灣市場來說,在疫情爆發初期的2、3個月,數位轉型或許喚起了各界重視,但因為疫情控制得當,線下人流快速回復,因此數位轉型的迫切程度就相對不會如同疫情嚴重的地區來的急切。

雖然這些海外國家因疫情當下,線下損失慘重,但也使得他們不得不以最高的數位化規格來解決問題,直到經濟復甦後,他們將會有非常完善的數位建設;相反地,疫情受到穩定控制的國家,可能因此放緩了數位轉型的速度,也就是「短多長空」,到後期會呈現些許落後。但無論導入速度的快慢,數位轉型依然會是廣告主們的共識。

牛恆泰:

大家都在思考,如何讓顧客在安全的環境中消費,提早規劃電子商務的客戶,受到的影響小,反之沒有做足準備,很明顯受到影響。因而很多餐飲商家在此波疫情中快速加入外送平台,解決線下營收問題。而其他沒有電商的品牌,則在momo、Yahoo上建立商城;預算不足的,就會在蝦皮或拍賣類平台上架自行做賣場,這些解決方式都很普遍。

【本篇未完,完整內容請見《動腦》2020年9月號;訂閱動腦知識庫

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