從傳統代工到B2C 「ccilu馳綠」走出國際品牌之路

【撰文／楊戎真】

80年代的台灣，曾經是全球製鞋王國，外銷鞋廠超過1,200家，供應全球知名品牌各式各樣的鞋款。當鎂光燈聚焦在各大品牌時，這些隱身華麗品牌身後的代工廠，不斷重複生產線的每一個動作，知名「布希鞋」代工廠「祥弘集團」躋身其中，日復一日為品牌作嫁。

擁有關鍵技術，卻無法有自己的話語權，因此不少代工廠走上自創品牌之路，企圖打破代工的宿命。「祥弘」二代許佳鳴於2012年創立了「ccilu馳綠」國際休閒鞋品牌，先是在日本打開市場，2017年起更陸續拓展至美國、中國、歐洲等海外市場。直至2024年，獲得的國內、外產品設計獎以及社會影響力大獎達44項之多，諸如：德國iF設計與紅點設計大獎（Red Dot Design Award）、義大利A' Design白金獎、中華民國MIT金質獎章等，另有專利技術智財權73項，品牌商品布局超過全球100個市場。

儘管獲獎無數，年營收達800萬美金，約2億5,000萬台幣，但馳綠創辦人暨執行長許佳鳴表示，目前只達到了20%的理想，前方依舊是一條漫漫長路。然而，走到這20%，卻也花了十多年。

草創維艱：從不懂何謂品牌起步

談到創立品牌，許佳鳴坦言，初期體會沒有那麼深，以為只要取一個名字，做一些產品，市場就會接受。為了迎合市場的需求，「ccilu馳綠」前五年走的路線是不斷創造許多商品，然後想辦法提供給全世界許多不同的消費者。

在這樣的策略下，馳綠前五年的業績快速成長，但為了迎合不同地方消費者需求，品牌意象卻模糊不清，「要迎合每個人，他要什麼就給他什麼，那就不是自己了。消費者也可能不認識你，不知道你是誰。」許佳鳴認為，「這就不是品牌。」

經過五年對產業的學習、熟稔與擺盪，許佳鳴有所體悟，「這樣可能不對，我們如果一直沒有堅決的靈魂跟意識的話，這個品牌做不起來。」許佳鳴決定「打掉重練」，尋找品牌的樣貌，再度凝鍊品牌的理想，並斬斷理念不合的經銷商，營收歸零，重新出發。

反省製程：做越多碳排量越多？

「傳統的代工與製造，叫你做什麼就做什麼，一年做5,000萬雙代工鞋，不斷將物料運進工廠，用很多人去做成很多產品，然後不斷地把東西送出工廠，往各地去銷售。」然而，品牌的出路在哪裡？

許佳鳴指出，衣服、鞋子、包包產業是世界第二大的碳排量產業，一年碳排量約占全球的10%，是整個歐洲碳排量的總合。做得越多消耗的資源也越多，更何況大量的鞋子都是石油做的。

「人類是用這種曲線在過活。」資源的消耗與碳排放造成的環境問題，讓許佳鳴深思，並開始懷疑大量開採、製造、消費、拋棄的線性經濟邏輯，「假設我們想要在這個產業繼續存在，或是用不一樣的方式去做，也許我們要有不一樣的思維來挑戰，這才是今天馳綠存在的理由。」

找到核心理念：用咖啡渣做鞋子

「不用石油做鞋子、衣服的話，那到底要用什麼做？」馳綠從咖啡渣、回收寶特瓶、矽廢棄物與農業廢棄物找到出路，當各類型的事業廢棄物，轉身成為一雙雙兼具機能性與時尚感的鞋子，一個循環往復的永續模式，開始帶動馳綠奔向另一個事業里程碑。

第一雙以咖啡渣製成的鞋子，在台灣群眾募資平台取得不俗的成績，兩個月便募得1,067萬台幣。這樣的成果讓許佳鳴體悟到，把有理念的故事講完，找到願意聽你講故事的人，商業的回饋最後還是會出來。

「利人、利己、利他，環保、機能、公益」因此成為馳綠的核心價值，除了不使用石化原料，在資源回收上也讓更多人受惠。許佳鳴舉例，台灣很多人回收寶特瓶，馳綠以高過市價三倍的價格，直接與回收場的拾荒老人合作。

疫情變轉機：順勢推動B2C商業模式

然而以廢棄物製鞋，產製成本大約比傳統製程的成本高出20%。許佳鳴認為，製造成本提高時，採用傳統的B2B2C的銷售模式（Business to Business to Consumer，企業對企業、再對消費者，指企業透過另一平台銷售產品給消費者的商業模式），將難以為繼，唯有在B2C（Business to Consumer，企業對消費者）的模式下，省下中間被吸收掉的一些成本，才能往下走。

COVID-19疫情爆發，正好讓馳綠順勢轉向B2C的商業模式。許佳鳴表示，疫情期間，原本的銷售體系瓦解，市場停擺。2020年馳綠的營收面臨低谷，大約掉了超過50%，商業模式的轉型刻不容緩。然而，要從原本B2B轉為直接銷售的B2C模式，在市場還不認識品牌的情況下談何容易？尤其鞋子在無法試穿的情況下，必須設法創造消費者無法拒絕的理由，要打動消費者方能竟功。

所幸，馳綠的製程已經轉型，商品具有足夠的特殊性，只要在消費洪流中，讓消費者看到並做出購買的決定即可，「要正確地描述公司，訴說正確的訊息，讓故事能夠真正打動消費者。」許佳鳴說。

「利己、利人、利他」是抽象的口號，要與消費者產生關聯，必須訴諸實質的益處。許佳鳴說明：「利己，代表機能，產品對健康好；利人，表示產品的製造具有公益精神；利他，則是環保與永續。相對傳統製造的鞋子，一雙馳綠的鞋約減碳10公斤。」

除了在募資平台上取得不錯的成績，馳綠大量製作各式各樣的內容素材，利用各類型的傳播渠道推播出去。他舉例：馳綠的第一雙咖啡休閒鞋，上市前60天就有60篇推文，密集程度相當高。

「利己、利人、利他，環保、機能、公益」的核心理念，搖身成為消費者無法拒絕的理由，B2C的銷售模式也成為馳綠的主流。過往B2B與B2C的營收比例約為7：3，疫情之後反轉，2021年馳綠B2C的營收反超疫情前。

循環經濟打通關：如何從廢棄物到品牌銷售？

經過努力，「ccilu馳綠」從傳統高碳排的產業，成功轉型為全亞洲第一家通過B型企業認證的衣鞋產業公司，邁向「循環經濟」之路。2018年迄今，馳綠獲獎無數，包括：歐洲設計論壇（World Design Ranking）將馳綠列為全球排名第一的鞋類設計公司；2020年矽谷新創企業世界大賽（Startup World Cup）北美/全球100強，馳綠是台灣唯一獲獎公司；2023年，榮獲中華民國全國商業總會第五屆品牌金舶獎等。

雖然成果豐碩，但過程卻異常艱辛。從第一段的廢棄物的收集與處理，到第二段將廢棄物變成原料，再到第三段的產品產製，以及市場銷售的檢驗，光是回收的過程便困難重重，寶特瓶、咖啡渣、農漁業廢棄物等，每一類廢棄物都牽涉不同的企事業單位。

研發更是層層阻礙。許佳鳴以寶特瓶製程為例，寶特瓶材質堅硬，熔點又高，但鞋子要的特性是柔軟、輕盈，如何把堅硬、熔點高的材料變成鞋子，其實是「驚人的難」。因此，馳綠每年投入數千萬的研發經費，每一項研發大概都長達四、五年，其中還有不少束之高閣，無法實現。

許佳鳴強調，理想要能夠實現，需要的是商業模式的支持，必須讓整個流程更順，「前端大量回收變得有意義，關鍵點是可以做成更多各式各樣的循環商品，且在最後有大量的出口，讓商品到消費者手上，這樣才流得通。這三件事情真的都打得通的話，那才叫做過關。」

掌握核心技術：成為「有影響力的品牌」

目前馳綠主要的市場，台灣約占20%，海外市場80%則平均分散在日本、美國、歐洲、中國等地。儘管走出自己的永續模式，但許佳鳴坦言，離理想還相當遙遠。以馳綠2023年的回收成績單為例，咖啡渣回收約480萬杯，寶特瓶320萬個，矽廢棄物、半導體廢棄物約120噸。在全球每分鐘持續消費100萬個寶特瓶，每年人均消費超過150杯咖啡的前提下，許佳鳴認為馳綠所達到的只是極微小的一部分。

因此，許佳鳴並不以當前的成績為滿足，他笑稱馳綠「很貪心」，希望每一個案子都可以從技術的創新，推導到商業模式的創新，最後看到社會影響力。

由於採用廢棄物製造鞋子在業界已經具有相對領先的技術，馳綠得以和大型企業合作推出聯名商品，例如：與美國DC漫畫、日本知名車廠Honda合作推出聯名鞋款。許佳鳴介紹，Honda各地的營業所都會招待客戶喝咖啡，咖啡渣回收到台灣之後，做成一款聯名咖啡靴，首次推出1,000雙，一天便完銷。此外，馳綠也跟台灣全家便利商店聯名，利用全家的回收咖啡渣做成襪子，銷售所得部分捐給「齊柏林基金會」。許佳鳴表示，這類的事例相當多，馳綠因為有核心技術的突破，才有商業模式跟社會影響力。

許佳鳴強調，「品牌必須要有靈魂跟理念，到底是要做什麼，還要說服消費者來支持我，這才叫品牌。」馳綠將線上的銷售都導回官網，且採用直營門市的策略，就是要與消費者更為深入的溝通，「我們在比較大的店點，有很多理念上的陳設，像是會有咖啡渣，有些店點則直接設有寶特瓶回收桶。」

展望未來，馳綠除了希望變成一個「有影響力的品牌」，除了持續與消費者溝通，製程更永續之外，也希望成為其他企業體系中永續製造的一環，成為環保材料的供應商。「既然我們的材料可以做成鞋子、衣服、包包，那我們希望可以有更多材料的研發延伸、更多不同的應用，不管是桌子、天花板、地板，都有可能。」已經走了20%的路，許佳鳴信心滿滿能夠繼續成就80%的輝煌。