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中華財富傳承顧問協會理事長方燕玲 從「茶金」看企業經營與傳承

▲姜阿新洋樓大廳除了採用烏心石為建材,還運用養灰方式製作天花板,是欣賞聲樂的絕佳場地,出自《茶金歲月》。劉敏耀攝影
▲姜阿新洋樓大廳除了採用烏心石為建材,還運用養灰方式製作天花板,是欣賞聲樂的絕佳場地,出自《茶金歲月》。劉敏耀攝影

【撰文/謝平平】

公視年度大戲《茶金》自播出以來,討論熱度週週上升,除了讓觀眾重新了解新竹北埔的客家文化,也引人好奇劇中故事的原型,茶葉品質冠居全台、又受三井農林會社與怡和洋行大力支持的永光公司,為何會在台灣經濟即將起飛之時宣布破產?

中華財富傳承顧問協會理事長方燕玲表示,永光在1965年宣布倒閉,這個年代正是台灣開始開放特許行業的年代,造就不少首富家族。如辜家在1954年台泥民營化之時拿到經營權、王家在1954年設立首家塑膠工廠、蔡萬霖1962年成立國泰人壽、吳火獅1963年創立新光人壽,可說是首富的起跑點。曾是日治時代新竹州廳首富的姜家黯然退場,雖然可惜,但姜家三代故事卻帶給了民眾無限的感佩。

▲《茶金歲月》中刊登的北埔「茶虎」姜阿新。聯經出版提供
▲《茶金歲月》中刊登的北埔「茶虎」姜阿新。聯經出版提供

回顧歷史》時勢造英雄的茶金年代

永光公司(即《茶金》劇中的日光公司)成立於國民政府主政後的1946年,但創辦人姜阿新在日治時期已在「北埔茶業組合」製茶工場負責產製茶葉,位居組合長之下,被當地人稱為「茶虎」。他的茶廠製茶技術高超、品質上乘,深受日本人信賴,被指派製作進貢日本天皇的茶葉,茶廠規模宏大,也是當時全台第一批機器化的茶廠。

據《茶金歲月》一書記載,姜阿新在一張1940年的照片後,寫上「茶葉突破百萬圓」,這個數字是毛利還是淨利?指全台或永光公司?雖不得而知,我們僅可推測,1946年至1949年的「茶金」時代獲利更高於這個數字。當時台灣大學註冊費僅為8元,但永光員工竟可合購1萬元的沙發,贈與老闆姜阿新作為新年禮物,「茶金」果然名不虛傳。

紅茶全球產地以中國、印度、斯里蘭卡、印尼為大宗,茶葉大片,味道芳香。第二次世界大戰(1939~1945年)後,各產區尚未復原,品質、產量不如其他產區的台灣茶葉搶得先機,出口暢旺。但當各國產區恢復產能,北埔當地諺語「茶金、茶土、茶狗屎」的茶土時代來臨,加上姜阿新認定4萬元舊台幣換1元新台幣的政策將失敗,在其他人將金錢換成資產之時,他仍老神在在,不知局勢即將翻轉。

改革無力》富甲一方的姜阿新宣布倒閉

畢業於台灣大學經濟系的廖運潘應岳父姜阿新之命,1953年辭掉台灣銀行的工作,進入永光公司任職總經理。他不知當時姜阿新已開始轉賣田地、林地,彌補收支不平衡與250萬的債務(據書中描述,約等同今日20億)。當廖運潘發現公司已三個月沒發薪水,春季收購茶菁現金還沒到位,且公司竟無現金可以周轉時,嚇得冷汗直流。

廖運潘希望公司進行改革,並以膨風茶在倫敦茶市創下每磅12美元的高價。無奈許多事情不在掌握內,包括:戰前永光有三井農林會社資金相挺,戰後有怡和洋行預付現金買茶,岳父看錢不是錢;收購茶菁寧願付現、且囑咐收高一點,一是成本拉高,二是不利於公司現金調度;更嚴重的是,岳父不曉複利之害,而原本高獲利的林業因管理不善,進帳涓細;加上永光推動機械製茶,人事費用高,其他家庭式茶廠度小月時,可不發薪餉,但永光人事費用相當可觀。

反思教訓》尤須重視複利隱患

姜阿新看重女婿廖運潘,但二人意見也經常相左,包括茶菁的收購價格、現金流向等,尤其姜阿新習慣舉債經營企業,更令女婿如坐針氈。「造林有老父擔待,茶廠有三井農林,茶金時代有怡和洋行,台幣貶值反而帶來茶金保值、升值的利益。」方燕玲表示,姜阿新的際遇讓他看待金錢過於樂觀。她指出,再多的錢,也不夠不求回報的政治獻金及無經濟效益的投資。

「複利是很恐怖的。」方燕玲以投資角度分析,年息10~12%的複利,第7年就會獲利一倍,第10年就會產生二倍的效益。借款也是如此,1950年代的銀行借款利息20%,民間利息30%,若2至3年未還,本利和就會滾上一倍,「哪有那麼好賺的產業,可以去補這個洞?」她指出,公司若無穩定的現金流收入,只能以債養債,最終一發不可收拾。

她提醒讀者,貸款發展事業,要注意負債比與資產比最好為1:1,若負債比太高,即使低利年代,隨時都可能擦槍走火。

今昔對比》如何進行多角化經營

姜阿新可稱是多角化經營的先驅,五間茶廠、一間糖廠、製材所、新竹客運六分之一股份,此外還有良田百甲、山林千甲。方燕玲指出,一般多角化經營可分為橫向或縱向,前者為與本業相關連的事業,後者為本業上、下游事業。現代企業多透過控股公司、專業經理人來管理多角化事業,使其相互蒙利。但姜阿新的糖廠、茶廠、林場、新竹客運彼此之間並無連帶關係,只能兄弟登山,各自努力。

但為什麼姜阿新會有如此多的事業?與他有情有義的個性有關。日本戰敗後,許多留學生從日本回台、中國與南洋戰地也遣返許多台灣日本兵,回台人數多達數十萬人。北埔多丘陵,無法種植水稻,為消化過多勞動力,地方人士遂央請姜阿新興建糖廠,收購鄉人種植的旱地作物甘蔗,生產烏糖。

糖廠並不賺錢,但姜阿新仍堅持了10年。曾任職國際四大會計師事務所的方燕玲只是搖頭,「姜阿新一家人心地都很好,所以後代才能這麼好,還將洋樓買回來。」但她表示,慈善事業是回饋社會的方式,歷朝歷代皆有;在21世紀的今日,已是工商社會,她建議在本業獲利之餘,或不影響本業情況下,再從事慈善事業為佳。

▲方燕玲談及永光姜家三代的接班與起落。葉俊宏攝影
▲方燕玲談及永光姜家三代的接班與起落。葉俊宏攝影

傳承須知》知名家族從4歲開始打造接班人

公視上演的《茶金》由女兒薏心接班,現實中是姜阿新的女婿接班永光。不管如何,二代之間勃谿不少。因此,在家族企業代際接班計畫中,許多創業者怕危及親子關係,不願親自教導子女。

方燕玲表示,接班計畫的執行,也是企業運行的重要部分,不能視而不見。培養接班人不是只由創業者或所有者單獨承擔任務,年輕一代必學的技術、市場、財務、企業治理等,可藉助公司高層管理者、董事會成員力量,甚至外部的顧問和導師系統,都可參與共同協助。但她提醒,第一代的身教、言教最具影響力,其次才是外力。

許多企業家詢問,何時開始培養接班人才是最佳時機?方燕玲表示,傳承給第二代不能一廂情願,仍然要依照二代的才能及天賦而定,且要及早開始,不要等孩子長大成人,有清楚的志向、表明不願接班,才威脅利誘孩子,或匆匆找人代替。

她以超過353年的德國製藥默克(Merck)家族為例,其「家族憲章」規定,4歲就開始培養孩子的接班意識,15歲學習會計、讀懂損益表,高中開始引導孩子接班意識。但方燕玲也建議,不需勉強二代接班,但可以鼓勵二代站在家族事業的基礎上進行創業,既可善用上一代資源,也能建立二代的信心,並減少二代之間的衝突。

此外,企業不論是用「自己人」或「外人」,都應該訂有一套公平的考核及升遷制度,這樣的公平競爭,才能激發有才幹的人努力表現,也可以杜絕「自己人」仗勢和吃大鍋飯,更甚的是在金錢上動手腳。

但方燕玲表示,其實姜阿新、廖運潘這對翁婿有很多相似處,心地善良、有信用、負責任、珍惜員工,只是經營理念不同。雖然姜阿新也曾拂袖而去,但因人格特質相似,在事業失敗後,家人還能住在一起,和樂融融,也成為今人典範。

永光公司解散了,但「永光會」卻持續舉行多年,現在由永光二代繼續號召參加,可見姜阿新當年留給大家必是無限的懷念。

2012年,孫輩籌資成功,買回祖父興建的洋樓,其孫女婿表示,買回洋樓後,許多原本被拆走的門扇、家具,民眾都一一送還,包括當年的古琴、鋼琴,讓大家又驚又喜。這不禁讓人猜測,是否因姜家宅心仁厚,福澤綿延子孫,使靜默了70年的姜阿新洋樓,再度成為民眾了解北埔與台灣茶葉文化的溫馨所在。

本文摘自《看》雜誌第230期,更多內容請見http://www.watchinese.com

請尊重智慧財產權,如需轉載請註明來源:《看》雜誌 第230期)謝謝!

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