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餐飲業/轉攻外帶外送研發零售商品 餐飲業疫中求生 改外用挺住兩成業績

【文.沈瑜】

全國三級警戒,餐飲業拉高防疫規格,紛紛宣布暫停內用,改成外帶外送。業績瞬間急凍下,餐飲業如何挺過去?

全國升至三級警戒,讓原本仰賴活絡內需市場支撐的餐飲業,情勢急轉直下,成為海嘯第一排的受災戶。藝人艾成在西門町開的馬來西亞餐廳門可羅雀,他焦急地表示,「人潮幾乎是0,虧到爆。」

經營日式頂級燒肉料理的乾杯集團,來客數也在一週內下滑剩兩成。

以上並非零星個案,根據餐飲科技系統商iCHEF調查,自台北、新北公布第三級警戒後的當週週休二日,雙北餐廳營業額衰退便超過六成。

對此,餐飲業者除了拉高消毒、清潔規格,以及安裝防疫隔板外,史上頭一遭,餐飲業紛紛宣布暫停內用服務,改由外帶外送。更甚者,為了減少等待時間的接觸,部分店家也提供不下車就能取餐的服務。

包括速食業如麥當勞、漢堡王和頂呱呱,連鎖餐廳如瓦城泰統集團、豆府餐飲集團和王品集團,除了加強防疫清潔,更對員工信心喊話,期許讓內用的服務價值,也能透過外帶外送傳達給客人。

特別的是,跟去年相比,業者在外帶市場上,標準流程和作法更加細緻,無論是視覺上的擺設,或是考量運送過程,而調整烹飪時間和包裝方式等,都更重視消費者的體驗。

「漢來美食」旗下所屬品牌餐廳,轉攻便當市場,主廚便特別選擇不出水的食材、兼顧配色與口味搭配,以「放涼了也好吃」為首要目標。

此外,從高檔飯店餐飲、連鎖餐廳到速食業者,更是集中火力研發電商、零售商品,從冷凍調理包到生鮮食材,什麼都賣。

電商變「急診室」,幫助食材賣出去

電商可說是餐飲業的「急診室」,幫奄奄一息的餐飲業恢復心跳。

商發院經營模式創新研究所副所長李世珍觀察,過去仰賴觀光客的士林夜市,去年就有部分商家將大腸麵線、胡椒餅等夜市美食,經過急凍處理,由台灣直接空運,放到香港電商平台上賣,海外求生。

他也看到最近有電競館遇上疫情爆發,應變很快,立刻在線上主打「網咖美食」,將原本進貨的一大批吐司順利出清。

最經典的案例莫過於乾杯集團,去年成立自有生鮮電商平台「乾杯超市」,將原本就引以為傲的頂級肉品生鮮,提供給顧客自宅烹調。

如此一來,餐廳有保鮮期限的肉品,可移轉到平台創造營收,也可鞏固熟客關係。

由於乾杯應變得宜,相較於疫情爆發的5月15日當週,隔週外帶外送營收成長超過六倍,雖仍無法完全彌補崩跌業績,但不無小補。

乾杯董事長平出莊司在先前接受《遠見》專訪時,就分享過如何在疫情下找出核心優勢持續自救,「顧客此時只是不能來,但他們對乾杯的喜愛不減,我們要想辦法盡量滿足他們的味蕾。」

儘管民眾不出門,業績瞬間急凍,但iCHEF共同創辦人程開佑表示,台灣餐飲業生意必然受衝擊,原本純內用的餐廳能守住兩成就很好,整體產業能保有六~七成活絡度,都還能調整。

店家經過一整年的抗疫洗禮下,已發展出學習曲線,大多在第一時間都能應變找出路。不過,還是要問,這一波疫情下,餐飲業挺得過嗎?客戶遍及台灣、香港、新加坡、馬來西亞的iCHEF對比新加坡去年封城期間,營收大幅衰退超過四成。

最一開始的兩週,營業額衰退最高,逼近六成,不過第三週後稍微減少衰退;而封城結束後的第三週營收開始正成長,第五週營業額年成長就達到三成。

疫情雖升溫,台灣仍有四大優勢

程開佑觀察,即使疫情升溫,但台灣情況相對樂觀,有四大優勢。

第一,無斷糧危機。去年至今全球食材來源穩定供應;第二,疫苗前景可期,降低市場恐慌;第三,大型餐飲集團積極經營App和社群經營,更能掌握消費者輪廓和習慣,優化和客戶的溝通。

第四,科技賦能。以iCHEF為例,全台已超過8000家中小型餐廳在平板上安裝POS系統於iPad上,透過科技輔助跨平台整合,店家在後台上可整合LINE官方帳號、各家外送平台的訂單,也可合併對帳。

若未見好轉,中型餐廳打擊最大

但若疫情一直未好轉,最受衝擊的海嘯第一排,就是中型餐廳。

程開佑指出,月營收50~250萬元、約10家連鎖規模的中型餐廳,須承擔租金、員工、食材等成本,兩個月內恐面臨現金周轉的壓力。

大型餐飲集團現金流較為寬裕,疫情結束後,就可能出現像今年第一季連鎖餐飲大量展店的景況。

但若時間再拉長至六個月內,借鏡日本、新加坡、香港經驗,若疫情沒緩解,大型餐飲因為營運減少,可能縮編、停止營業、門市減少,即使外送外帶做得好,也只能留住10~20%的業績。

六個月以後呢?觀察日本、英國的餐飲狀況,恐出現結構性改變,產業家數減少50%,店數大量縮編,中型餐廳取得資金能力不如大型,怕是會出現供應鏈付款能力、償付薪資紛紛下降,導致壞債等狀況而倒閉,僅剩下大型及家庭經營的小型餐廳。

零售結合餐飲,複合式經營是解方

而現下能做的,外帶自取需求會上升得更加明顯。不僅因為消費者考量外送還要負擔外送費及單價較高,也因外送產能限制,目前外送體系並無法應付如此大量訂單。其中,小餐廳在外送平台上,難有主導權,大部分只能被動等待訂單,因此可設法增加自主接單的部分。

李世珍建議,經此一役,餐飲開始思考複合式經營重要性,餐飲也可考慮兼做食品零售,以免又遇到近似封城無法營業狀況,分散風險。

連鎖餐飲要注意中央廚房、供應商、倉儲、物流的防疫,應做零接觸控管,配置派遣公司備援,讓供應鏈體系隨時能正常運作。

程開佑則建議,餐廳應籌措至少六個月現金,並嘗試與房東、供應商議價六個月的緩衝時間,彼此共體時艱抗疫。

另外,在民眾無法出門時,更要思考Google上的能見度。Google Maps現在已經是店頭生意的「兵家必爭之地」,「當客人找餐廳不是在路上逛、而是在網路上逛時,『Google不到』就等於不存在。」

因為,消費者會從Google上尋找離自己最近的店家,建議老闆趕快開通,甚至可直接綁定點餐網站,讓消費者Google到後就能直接查詢菜單,甚至下單,減少額外花時間接電話的繁雜手續。

這次疫情可說是一次對餐飲業抗疫量能的驗收,一旦能安然渡過,意謂著即便將來遭遇更大的天災,都擁有更堅實的營運能力得以應變。

【本文摘自《遠見雜誌》;訂閱遠見雜誌知識庫;訂閱遠見雜誌電子版

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